تأليف: دولار علاء الدين
لا يزال نظام الحکم في إقليم كوردستان العراق مستمرا في النمو، ولكن علی نمط بات متأثرا بالاوضاع السياسية والأمنية والإقتصادية المحيطة، الداخلية منها والخارجية. وبالتوازي مع هذا النمو، ظهرت ثقافة حکم مقلدة تتظمن ثلة من النماذج، منها عراقية قديـمة مبنية علی المفهوم الشرقي و منها خارجية متعددة المصادر والأوجه. ونتيجة لذلك، إصبح نظام الحکم في الإقليم نموذجا محليا خاصا منقطع النظير. لذا، فإن إصلاح وتنمية هذا النظام في المستقبل يجب أن يتم علی منوال وتصميـم محلي واع في الوقت نفسه بالديناميات المحلية المؤثرة من قبيل التاريخ والثقافة والدين والموقع الجغرافي.

إن القيام بأي إجراءات تقييمية لنظام الحکم في الإقليم يتطلب الكثير، ولا شك أنه لا يمكن إستصغار الانجازات والنمو المستطرد الذي شهده الإقليم خلال الفترة القصيرة من الحکم المحلي التي مر بها. وأنجز ذلك بالرغم أن الإقليم محاط بقوی إقليمية كبيرة من جهة وأنظمة ضعيفة أو فاشلة من جهة اخری، ناهيك عن القوی المتطرفة التی تهدد إستقرار الإقليم تحت مسميات دينية وقومية. وفوق كل ذلك، اصبح ضعف الحكم في الأقليم في هذا المحيط الصعب مصدراً للأزمات والتهديدات لمستقبله ومصيره. ومع ذلك، لذا فإن الهدف الرئيسي من هذه الدراسة هو القيام، وبمنظور نقدي، بتحديد الثغرات الجسيمة المتواجدة في نظام حکم الاقليـم و وضع خارطة طريق للسنوات العشر الآتية من شأنها سد ومعالجة هذه الثغرات. إن هذا الكتاب هو نتاج بحث أكاديمي مفصل ومتعمق مستند علی دراسة نماذج متبعة في دول أخری و القيام بمايزيد عن 200 مقابلات شخصية مع الخبراء من صناع السياسة و القرار و الاكادميين المختصين واجراء العديد من الطاولات المستديرة المصغرة والكبيرة علی مستوی مدن واقضية ونواحي الإقليم. كما ويسلط الكتاب الضوء علی كيفية إصلاح الآليات والهياکل المتبعة لإرساء سيادة القانون وتهيئة الأرضية المناسبة والضرورية لتحقيق الحکم الرشيد عن طريق:

تبني الإقليم دستورا مؤقتا من شأنه رسم الإطار والنهج العام للتنمية والتطوير لحين معالجة قضية المناطق المتنازع عليها
نقل السلطة ومرجعية القرار السياسي إلی داخل مؤسسات الحکم
الإعتماد علی الأسس الشرعية في قرارات الحكم
الحد من ظاهرة التدخل في مؤسسات الحکم ومفاصلها
تقوية النظم التشريعية والتنفيذية والقضائية بحيث تکون مصادر للسلطة والقرار وليس أداة لها
تجديد القوانين القديمة المعمول بها وملأ فراغاتها
إستحداث اللامرکزية المؤسساتية بهدف تغيير نهج الحکومة القائم علی المرکزية وتفعيل دور الحکومات المحلية عن طريق تثبیت السلطات الإدارية والمالية وجعلها مستقلا.
إستحداث آليات کفيلة بتیسير وشفافية عملية صنع القرار والتقليل من البيروقراطية
إرساء مؤسسات الدولة من خلال ترشيق حجمها و وخفض التضخم الحاصل جراء عدد موضفيها.
تقوية نظم متابعة الأداء وآليات المتابعة والتقييم في المؤسسات
إستحداث نظام محلي فعال لضمان جودة الخدمات

يقترح هذا الكتاب اجراء تغييرات جذرية بغية تمتين الهيکلية الإدراية وعملية صنع القرار وآليات المتابعة بطريقة تکفل ترسيخ وتماسك نظام الحکم بوجه الأزمات المصيرية. من المعلوم أن الأزمات السابقة أثبتت أن مواطني الإقليم وقيادته السياسية ( السلطة الحاکمة والمعارضة) ليس أمامهم خيار غير الخوض في غمار عمليتي بناء مؤسسات الدولة وبناء الوطن، معتمدين النية والإرادة والإصرار لتحقيقهما وجعلهما نواة الإزدهار والرفاهية لمواطني الإقليم، وإلا فان من المستحيل أن يحقق النظام الحالي مطالب المواطنين.

السلطتين التشريعیة والقضائية

يعتبر البرلمان مرکزا لتلك السلطة القانونية والسياسية والمعنوية التي تحفز وتدفع عمل مؤسسات الدولة الأخری للأمام، فهو يمثل المنبر الطبيعي الذي من خلاله يناقش القيادات العليا للأحزاب السياسية الرؤی والإستراتيجيات طويلة المدی بهدف تحديد مسار وإتجاه الدولة وإيجاد الحلول للنزاعات والأزمات الداخلية. يقترح هذا المشروع إعتمادحزمة من الآليات و تشريع قوانين جديدة من أجل نقل السلطة ومرجعية القرار إلی داخل قبة البرلمان، منها:

إنضمام رؤساء الأحزاب المتنافسة في الإنتخابات إلی البرلمان عن طريق الترشيح.
أن يکون رئيس الوزراء ونائبه من البرلمانين المنتخبين من قبل المواطنين وأن يبقوا كذلك حتی بعد تکليفهم تشکيل الحکومة.
أن يعرض رئيس الحکومة و الوزراء الرؤی والإستراتيجيات والخطط علی البرلمان، والمثول أمام البرلمان للإستجواب مرة كل شهر، بالإظافة إلی مأسسة العلاقة بين الوزراء واللجان البرلمانية حسب خطوات مفصلة مشار إليها في الكتاب
تشكيل مجلس الشيوخ المتکون من قادة الأحزاب السياسية ومسؤلين رفيعي المستوی من الذين تبوؤا المناصب العالية في الحکومات بهدف الإستفادة من خبراتهم وضمان عدم ضياعها و في نفس الوقت عدم حرمانهم من الإمتیازات القيادية. لا شك أن هكذا مجلس سيساهم في تحفيز الأجيال المتقدمة بالتنحي عن السلطة بطریقة تسمو بالإحترام وتضمن في نفس الوقت البقاء ضمن النظام السياسي.

وكما هو الحال مع أي مؤسسة أخری في الإقليم، ثمة حاجة ماسة إلی القيام بإعادة تعريف هيکلية ودور وأداء البرلمان. يطرح هذا الكتاب مجموعة من المقترحات الدقيقة لتعديل قانون الإنتخابات، والإستفادة من الخبرات البرلمانية المتراکمة، وإصلاح العمل البرلماني وتفعيل رئاسة البرلمان والكتل واللجان والمستشارين. كما ويقترح الكتاب أيضا تأسيس المجلس العام القانوني وهیئة التشريع ومعهد الدراسات القانونية علی مستوی مجلس الوزراء بهدف مأسسة عملية دراسة وتشريع القوانين وتشخيص ومن ثم ملأ الثغرات القانونية.

السلطة القضائية في الإقليم

السلطة القضائية هي احدی أهم دعامات سيادة القانون وعمليتي بناء الوطن وبناء الدولة، ومن الواضح أن القيادة وآليات الإدارة في السلطة القضائية ( بجميع مكوناتها) ضعيفة وهزيلة جدا، جاعلا من المحاکم أداة تستعمل لتحقيق مصالح شخصية. يناقش هذا الكتاب المشاکل القانونية، واستقلالية المحاکم وآليات تعيين القضاة ويقترح إنشاء وإتباع نظام معاصر لغرض تقييم أداء القضاة والإدعاء العام ولضمان أداء الواجبات الملقاة علی عاتقهم.

تمتين نظام الجودة والمتابعة

من المعلوم أن النظام الحکم الحالي المتبع في اقليم كوردستان فيها عدة مؤسسات رسمية وإستراتيجية مهمـة يتأمل منها أن تقوم بدور ثمين في متابعة مؤسسات الدولة. يستعرض هذا الكتاب بشکل مفصل دور كافة المؤسسات العاملة في الإقليم ومشاکلها البنيوية وآليات عملها. من هذه المؤسسات:

الهيیئات والدوائر الخاصة المعنية المتابعة: ديوان الرقابة المالية، رئاسة الإدعاء العام، هیئة النزاهة، اللجان البرلمانية، ومجالس المحافظات والاقضية.
المنظمات التي تعمل کجهات رقابية بشکل غير مباشر: منظمات المجتمع المدني، الصحافة والنقابات
الآليات الداخلية للمؤسسات: الاقسام القانونية، التدقيق، التفتيش، الإجازات، مراقبة الجودة، العملية القيادية، والتقييم والمتابعة.

نظام محلي لضمان الجودة

إن الهدف الرئيس من تطوير نظام مراقبة الجودة والتقييم المستمر هو لتشجيع ومساعدة الموظفين والکوادر القيادية من أجل: الترکيز علی علی خدمة المواطنين وأداء الواجبات خلال فترة الدوام، مراجعة وتقييم اداء الموظفين وتطوير قدراتهم وتحسين مستوی الخدمات بصورة دورية، قيام الموظفين بتقييم ومساعدة بعضهم البعض كفريق من اجل تحقيق أهداف المؤسسة التي يعملون فيها، إشراك الموظفين في الدورات المهنية بهدف رفع المستوی القدرات لتأدية الواجبات، تحديد نقاط القوة وتطويرها و تشخيص نقاط الضعف والإحتياجات المهنية ومعالجتها، جمع الإدلة والبيانات حول أداء الموظفين والحصول علی مستحقاتهم من الشکر والمکافئات والترقيات.

بصفة عامة، يمکن تنظيم عملية ضبط الجودة بعدة طرق، كما ويمكن أيضا إستحداث أو أقلمة أنظمة خاصة لأي مؤسسة . يقترح هذا الكتاب إستحداث إنموذج محلي قابل للملائمة بطرق عدة لکي یتسنی إستخدامه داخل المؤسسات المختلفة. إن الترکيبة الأساسية لعملية ضمان الجودة هو وجود دليل إرشادي عن الجودة وإضبارة خاصة لكل موظف تحتوي علی مجموعة من المعلومات والدلائل عن الاعمال الجيدة التي يقوم بها الموظف، والتي يمکن أن تستعمل فيما بعد لتقييم أداءه الذي سيشير إما إلی تقديم المساعدة بهدف رفع المستوی أو المكافئة أو الترفيع. وبالمثل، يمكن إستخدام نظام (التراخيص والإعتماد) في تقييم المؤسسات والدوائر وجعله أساسا في إعطاء التراخيص الأولية والإعتمادات السنوية لكافة الوحدات الإدارية والمهنية ضمن القطاع الخاص والعام.

إعادة صياغة هيکلة الحکومة وتفعيلها

إن الهيكليـة الإدارية لمؤسسات الإقليم أصبحت بفعل العديد من العوامل مثل دابة ضخمة هزيلة تدار بطريقة مرکزية بحتة. ولاشك أن معالجة هذه الهيکلية والنظم الادارية علی مستوی الكابينة الوزارية والحکومات المحلية تحتاج إلی القيام بمراجعة جذرية شاملة منها:

تفكيك ومن ثم دمج الوزارات حسب الإختصات المتقاربة
إعادة تعريف دور ومهام الوزير وأصحاب الدرجات الخاصة: يجب أن يلعب الوزير الدور القيادي موفراً الرؤية والإستراتيجيات ومکرسا نفسه لإجراء الإصلاح والقيام بالتخطيط لتفيذ بيان حکومته الرسمي (المانيفيستو) وأن يضمن جودة أداء وزارته، تارکا إدارة الدوائر التابعة لوزارته إلی المدراء العامون.
تأطير دور ومهام الوزارة: ينبغي أن يقتصر دور الكابينة الوزارية والوزارات في صياغة ورسم الرؤی والإستراتيجيات والخطط الشاملة وإصدار التعليمات الوظيفية وضمان جودة الاداء الوظيفي. بالتوازي مع ذلك، ينبغي تسليم قيادة وإدارة المؤسسات علی مستوی المحافظات للحکومات المحلية ( الاقضية) آخذاً بنظر الإعتبار فصل السلطات وليس نقلها.
إعادة تعريف هيکلة المحافظات: ينبغي أن تتکون المحافظات من عدة دوائر عامة صغيرة تنسق فيما بين الوزارات والحکومات المحلية علی مستوی الأقضية، دون ان تکون مسؤولة عنها من الناحية الإدارية.
الاقضية، الحجر الأساس للحکومة المحلية: ينبغي أن تکون القضاء الوحدة الادارية الحقيقية ولکن بهيكلية وتشکيلة جديدة، بحيث يکون القائمقام رئيس الوحدة الإدارية والمسؤول الأول للسلطة التنفيذية عن طريق دوائر ها الخاصة شبه مستقلة.
مديريات الاقضية، الوحدات التنفيذية: تمثل المديريات علی مستوی الاقضية واجهة الحکومة وتأتي في مقدمة عملية تقديم الخدمات، ففي الأقضية عدة مديريات تشرف علی مجموعة من الاقسام و الشعب الخاصة يعکس كل واحد منها وزارة أو هیئة رئیسة موفرا الخدمات للمواطنين حسب تعليمات الحکومة ومجالس المحافظات والاقضية بالإظافة إلی اجراء التنسيق العمودي والافقي بين المديريات والاقسام المختلفة.
نظام النافذة الواحدة في النواحي: يبنغي أن تتواجد في النواحي العديد من الاقسام والشعب، مجسدا للمديريات علی مستوی الأقضية ومؤديا مهامها وواجباتها حسب الإستراتيجيات والخطط والتعليمات المعدة من قبل الوزارات ومجالس المحافظات والاقضية وبإشراف مدير الناحية بحيثية تضمن سير وتكملة المعاملات والروتينيات في كافة المجالات الخدمية ضمن نطاق الاقضية والنواحي دون لجوء المواطن إلی السفر إلی المحافظات أو زيارة الوزارات.
إنتخابات واحدة و مجلسان: ينبغي إنتخاب مجلس القضاء فقط، ليکون بذلك الجهة الرئيسة المشرفة علی والمراقبة للحکومة المحلية، كما وينبغي أن يشتمل علی عضوية ممثلي کافة النواحي وأن يقوم باعداد الخطط ورسم الإستراتيجيات وإصدار التعليمات لکافة الدوائر المنطوية ضمن حدود القضاء. وبالمثل، يجب أن تبنی مجالس المحافظات علی غرار مجالس الاقضية من ناحية أعضائها.
مجلس القضاء: ينبغي أن يکون مجلس القضاء علی شاکلة مجلس أمناء يتضمن ثلاث أنواع من الأعضاء ( مجموع 15 إلی 17 عضو) بحيث يکون سبعة منهم منتخبين علی مستوی النواحي، و 3 إلی 5 أشخاص من الأشراف والمختصين وذوي الخبرة يتم دعوتهم لكي يصبحوا أعضاء مصوتين ومتطوعين في المجلس ، وقائمقام و عدد من مدراء النواحي وبعض الإداريين، علی أن يتم إختيار رئيس ونائب وسکرتير المجلس من ضمن المنتخبين.
مجلس المحافظة: أن يتکون مجلس المحافظة من 25 إلی 31 عضو منتخب، متضمنا رؤساء مجالس الاقضية ونوابهم المختارون من قبل الأعضاء المنتخبون في مجالس الاقضية. وهذا سيضمن تمثيل كل قضاء في مجلس المحافظة التي تنتمي إليها. وسيقوم الأعضاء بإختيار رئاسة المجلس التي تتضمن المحافظ ونائبه و قائمقين و إثنان من مدراء النواحي وأعضاء متطوعين من الأشراف والمختصين وذوي الخبرة من المدن ( من قبيل وزراء وبرلمانيين وديبلوماسيين سابقين أو متقاعدين).
تعيين القائمقام، قيادة التنفيذ: ينبغي القيام بإعادة تعريف دور ومهام القائمقام بحيث يرکز علی رسم وتنفيذ الإستراتيجيات والخطط بهدف تطوير وتنمية القضاء وعن طريق آليات الإشراف والتفتيش والمتابعة وضمان الجودة وحسب تعليمات الوزارات ومجلسي المحافظة والقضاء. يجب أن لا يقوم مدير القضاء بالإعمال الادارية بل عليه أن يكون بمثابة قائد مسؤول عن كيفية صرف الميزانية المخصصة سنويا للقضات التي يمثلها. كما وأنه يبنغي أن يقوم مجلس القضاء بتعيين القائمقام أو سبحب الثقة عنه. يستعرض هذا الكتاب الشروط والسمات التي يجب توافرها في أي شخص لكي يصبح قائمقاما، بالإظافة إلی ثلاثة آليات مختلفة لتعيين القائمقام، مشيرا في الوقت نفسه إلی آليات تعيين مدراء الاقضية والنواحي.
تعيين المحافظ، قائد وسفير المحافظة. يجب أن يقتصر دور المحافظ في أداء الدور القيادي علی مستوی القمة للمحافظة دون أن يکون بمقدوره التدخل في الأمور الإدارية والماليةالمفصلة للأقضية، وأن يضع الخطط والإستراتيجيات للمحافظة والإشراف علی عمل القائمقامات من حيث تنفيذ الإستراتيجيات والتعليمات الوزارية أو تلك الصادرة من مجالس المحافظات عن طريق آليات المراقبة والمتابعة الرصينة. ينبغي أن يبتعد المحافظ من القيام بالأمور الروتينية المتمثلة بتوقيع معاملات المواطنين، بل عليه أن يؤدي دور السفير أو رئيس وزراء محافظته بهدف تطويرها وجذب الإستثمار نحوها، علی أن يکون نفسه تحت مراقبة مجلس محافظته أو برلمان بلاده. ينبغي أن يکون المحافظ منتخبا من قبل مواطني محافظته، إذ يمکن أن ييقوم أحد أعضاء مجلس المحافظة المنتخبين بترشيح نفسه لمنصب المحافظ وأن يعيين کمحافظ بصوت أغلبية الأعضاء أو يسحب الثقة منه بنفس الآلية. كما ويمکن أيضا أن يُختار المحافظ بطريقة مباشرة من قبل المواطنين، ولكن هذا المنحی سيولد إشکاليات تتعلق بالمرجعية ضمن النظام السياسي الحالي المتبع، لذا يُفضل تفاديه. من الآن فصاعدا، لا حاجة لإعطاء درجة وكيل وزير الداخلية للمحافظ ( وکذلك درجة مدير عام للقائمقام).

لا شك أن مكاسب وفوائد النموذج اللامرکزي المقترح کثيرة منها: التقليل من الروتينیات وإستحداث عملية النافذة الواحدة؛ إستعادة الهيبة والوقار لمنصب القائمقام ومدراء النواحي والإقضية والحکومة إجمالا؛ إستعادة أواصر الثقة بين الحکومة والمواطن؛ معالجة مشکلة التضخم الفوقي وإعادة توزيع الموظفين في الوزارات؛ إعادة إعمار الأقضية والنواحي والقری والأرياف بسبب تحسن نوعية الحياة التي يقضونها، التقليل من الفساد عن طريق نقل السلطة والمسؤليات وکذلك تفعيل نظام المتابعة والرقابة. لا ريب أن عملية المتابعة والمسائلة أو معاقبة المدراء علی مستوی الاقضية والنواحي أسهل من مراقبة أو مسائلة وزير أو محافظ أو أصحاب الدرجات الخاصة.

إعادة صياغة الوزارات

يقترح هذا الكتاب إعادة صياغة الوزارات والهيئات الحکومية حسب معاييرومبادئ معينة، وفيه أيضا تم تفصيل مهام وهيکلية الوزارات. والأهم من ذلك، تم أيضا مقاربة المکونات الشبيهة من حيث المهام والعمل ومن ثم جمعها تحت مظلات أكثر تناسبا وطبيعية ضمن إطار 11 وزارة ومجلس واحد للهيئات وكما هو موضح أدناه.

وزارة المالية والتخطيط

دمج : (a) وزارة المالية والإقتصاد؛ (b) المديرية العامة للتخطيط الإستراتيجي التابعة لوزارة التخطيط.

و‌زارة التنمية الإقتصادية

بدمج: (a) وزارة التجارة والصناعة؛ (b) دمج قسم الکمارك التابعة لوزارة المالية بالمديرية العامة التجارة؛ (c) المديرية العامة للمعادن التابعة لوزارة الموارد الطبيعية؛ (d) القسم الإقتصادي للمحاصيل الزراعية والبيطرية التابع لوزارة الزراعة؛ (e) المديرية العامة للسياحة التابعة لوزارة البلديات والسياحة؛ (f) هیئة الإستثمار؛ (g) قسم الآثار التابع لوزارة الثقافة والشباب؛ (h) إقسام التنسيق، الدعم، التطوير، الإستثمار وسياسات تحفيز القطاع الخاص التابعة لوزارة التخطيط.

وزارة الطاقة‌.

بدمج: (a) الأقسام المتعلقة بالنفط والغاز الطبيعي التابعة لوزارة الموارد الطبيعية؛ (b) وزارة الكهرباء.

وزارة تنمية البنی التحتية الإستراتيجية.

بدمج: (a) وزارة النقل والمواصلات؛ (b) المديريات المتعلقة بالإعمار والطرق والجسور التابعة لوزارة الإعمار والإسكان؛ (c) دوائر البلدية التابعة لوزارة البلديات والسياحة؛ (d) دائرة تكنولوجيا المعلومات العائدة لديوان رئاسة مجلس الوزراء؛ (e) دائرة تکنلوجيا المعلومات التابعة لوزارة التخطيط.

وزارة التربية والتعليـم

بدمج: (a) وزاة التربية‌؛ (b) وزارة التعليم العالي والبحث العلمي؛ (c) أقسام الحضانة وتعليم المكفوفين والتعليم الخاص التابعة لوزارة العمل والشؤون الإجتماعية؛ (d) قسم المدارس والمعاهد التابع لوزارة الثقافة والشباب؛ (e) الاقسام المتعلقة بالتنمية البشرية ( في مجال التربية والتعليـم) التابعة لوزارة التخطيط؛ (f) المعاهد التابعة لوزارة الأوقاف والشؤون الدينية؛ (g) المكونات الداعمة لتعليم ذوي الشهداء والمأنفلين و قسم صياغة برامج التعليم الإنتدائي والإعدادي والجامعي‌.

وزارة الصحة

بدمج: (a) وزارة الصحة؛ (b) مراکز الأوتيزم و إيواء ضحايا العنف ضد المرأة التابعة لوزارة العمل والشؤون الإجتماعية؛ (c) الوجبات الصحية لوزارة شؤون الشهداء والمؤنفلين.

وزارة الشؤون الأنسانية

بدمج: (a) وزارة الثقافة والشباب؛ (b) و‌زارة الأوقاف والشؤون الدينية؛ (c) وزارة شؤون الشهداء والمؤنفلين؛ (d) وزارة العمل والشؤون الإجتماعية؛ (e) هیئة المكونات الدينية (مُقترح في هذا الكتاب)؛ (f) هیئة المكونات الإثنية (مُقترح في هذا الكتاب ‌)؛ (g) الأكاديمية الكوردية؛ (h) المجلس الأعلی لشؤون المرأة (يمكن أن يلحق بالنقطة 12 أدناه‌‌).

وزارة العدل

بدمج: (a) وزارة العدل؛ (b) دائرة السجون التابعة لوزارة العمل والشؤون الإجتماعية.

وزارة الداخلية

بدمج: (a) وزارة الداخلية؛ (b) جهاز أمن إقليم كوردستان؛ (c) جهاز مکافحة الارهاب التابع لمجلس أمن اقليـم كوردستان.

وزارة البيشمرگة

بدمج: (a) وزارة البيشمرگة ‌؛ (b) قوات زيرڤانی المسلحة والدفاع والطوارئ التابع لوزارة الداخلية؛ (c) قسم تقاعد البيشمرگة وذوي المؤنفلين.

وزارة البیئة والموارد الطبيعية والوطنية

بدمج: (a) هیئة حماية ومعالجة البیئة‌؛ (b) دائرة السلامة والصحة التابعة لوزارة الموارد الطبيعية؛ (c) دائرة الغابات التابعة لوزارة الزراعة؛ (d) دائرة الأحوال الجوية التابعة لوزارة النقل والمواصلات؛ (e) هیئة الموارد المائية التابعة لوزارة الزراعة؛ (f) هیئة الموارد الأرضية (مُقترح في هذا الكتاب) ؛ (g) مؤسسة رفع الالغام؛ (h) مديرية شرطة البیئة والغابات التابعة لوزارة الداخلية.

مجلس الهيئات والداوئر الخاصة

في أقليم كوردستان، ثمة مجموعة من الهيئات والدوائر الحکومية الشبه مستقلة التي لا يمکن تأطيرها ضمن أية وزارة وذلك بسبب نطاق تخصصاتهم، ومع ذلك باتت في نفس الوقت منعزلة عن المعلومات و بعيدة عن السلطة. ومن أجل تفعيل أدوارهم، من الممكن جمعهم تحت مظلة واحدة دون القيام بدمجهم أو المخاطرة بتضييع إستقلالیتهم، كما ويمكن أن يکون لهذه الهیئات والدوائر الخاصة ممثل في الکابينة الوزارية. يمکن أن يشمل هذا المجلس علی (a) هیئة العمل والتوظيف، بدمج قسم العمل التابع لوزارة العمل والشؤون الإجتماعية مع الأقسام المتعلقة بالتنمية البشرية التابعة لوزارة التخطيط؛ (b) هیئة الاحصاء المرکزية التابعة لوزارة التخطيط؛ (c) الهیئة العامة للتقييـس والسيطرة النوعية؛ (d) دائرة المنظمات غير الحکومية.

في أطار هذه التغييرات الهيکلية الرئيسة المقترحة، تم اخذ خيارات مختلفة بنظر الإعتبار في ‌هذا الكتاب خاصة فيما يتعلق بمصير مناصب رئاسة الإقليم وديوانها، مقترحا إلغاء هذه المناصب والمؤسسات من الأساس. أما فيما يخص رئاسة ديوان مجلس الوزراء، فيمکن ،علی شاکلة الوزارات الأخری، مأسستها وجعلها أمانة عامة وبهيكلية جديدة. أما دائرة التنسيق والمتابعة فيمكن إلحاقها بالأمانة العامة حتی يتسی لها القيام بمهامها وواجباتها المتعلقة بمتابعة المشاريع وسير العـمليات وأداء الوزارات وتقييم نوعيتها من موقع يمتلك السلطة. ومقترح هنا أيضا ألغاء مجلس أمن إقليم كوردستان، و دمج مكوناتها بالوزارات الأخری، كل حسب إختصاصه و بهيكليات جديدة.

المصدر/ الشرق الاوسط للابحاث والدراسات