الخطوات “العشر” الضرورية لتطبيق “الجودة الاستراتيجية”!
1# الانعكاس الجوهري: يتضمن التقييم النزيه الحيادي لمواقع المشاكل…لتحديد الاجراءآت الداخلية والخارجية للمعالجة السليمة باستخدام منظومة “السوت” بفعالية.
2# قوة “الرسالة” البسيطة: وهي ترتبط هنا بالرؤيا الواضحة للمؤسسة بلا تعقيد واسهاب، وقد تتكون من كلمتين فقط مثل “تخفيض التكاليف” او “تنويع المنتجات” أو “تحقيق الأرباح” او “تخفيض الهدر”.
3# التفكير “الماراتوني”: لتكوين توازن ضروري مابين الاستراتيجية “طويلة الأمد” والاستراتيجية “قصيرة الأمد”، البعض يسميها “الركض بقدم والمشي بقدم اخرى”…كما يتطلب ذلك التوازن ما بين رؤيتنا لكل من “الغابة والشجر”، كما بتحديد سرعة خطوات الانجاز والرقابة الذاتية.
4# الاحساس بالواقعية: حتى مع وضع الأهداف الطموحة فالواقعية ضرورية، تجنب التعبيرات الخطابية المطاطة الخالية من المضمون العملي القابل للتطبيق، وحافظ على توازن دقيق ما بين”القول والعمل” يتضمن “الوضوح والتحديد”.
5# التركيز على “القليل الكثير الأهمية” (مفهوم باريتو الشهير)، بمعنى تخفيض عدد الأولويات من 16 الى 6 فقط (أو من 20 الى 10) على سبيل المثال، حتى يتم الاستغلال الأمثل للوقت والموارد لتحقيق القيمة المضافة، مثل التفكير بزيادة المبيعات في الفروع القائمة للمؤسسة بدلا من انشاء فروع جديدة.
6# توازن الانصات لمتطلبات المشاركين: بحيث يتضمن ذلك أصوات وأراء العاملين والزبائن على حد سواء، هؤلاء اللذين يتم تجاهلهم عادة، فهناك قول شهير وبسيط “الانصات هو أهم وابسط أداة تمتلكها”، كما يجب الانصات لكل الأصوات المختلفة “الداخلية والخارجية” لتحديد الأولويات، واحداث التوازن والالهام والتوجيه، فلا معنى من وجود خطة تركز علىتطوير المنتجات، فيما يتم تجنب “توجهات الأسواق الميدانية”، ولا معنى من الوصاية على “المستخدمين والمستهلكين” للمنتجات، بل يفضل توعيتهم واخذ ملاحظاتهم بجدية. كما يتضمن ذلك “المسؤولية الاجتماعية المؤسساتية” وضمان تطويرها وديمومتها بشكل استراتيجي يشمل المكونات الثلاثة الرئيسة وهي ” الناس والبيئة والبعد التسويقي الاعلامي للمؤسسة”، ولا يجب أن تقتصر هذه الممارسة على المؤسسات الكبيرة فقط، وانما يقضل أن يكون للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة أهدافا متواضعة مناسبة كالاهتمام بالرصيف المحاذي، ومراعاة التجميل والانارة والنظافة بمحيط المؤسسة، او بالمبادرة بتشجير قطعة الأرض المجاورة…الخ.
7# المضمون التنفيذي: الذي يشمل “كيف وماذا وأين ومتى”، بحيث ننغمس بتفاصيل الاجراءآت الضرورية وكيفية تنفيذها ومواقع التطبيق وفترات الانجاز المتوقعة، ويفضل أن تتحول هذه الفعاليات لمبادرات رئيسية ومشاريع حقيقية، حيث تستخدم هنا على الغالب منهجيات “الحيود السداسي والجودة الرشيقة” ليتم الانجاز بشكل سوي وفعال ومستديم، وغالبا ما يتم تجاهل هذه الاستراتيجيات لقلة الخبرة وضعف الالمام بها.
8# التحسين والتطوير المفعمان بالزخم والطاقة: يتضمن ذلك اشغال جميع المعنيين بالمؤسسة بضرورة الانغماس الحماسي بتطبيق عناصر الاستراتيجية وتكوين الخطط المنسجمة مع مجمل الأهداف الكبرى، ويتطلب هذا تجنب “الأبراج العاجية” واشراك كل العاملين وعلى جميع الأصعدة والفعاليات والخطط، ويتطلب ذلك وجود دورات تفاعلية من “التغذية المرتدة-الراجعة” لتشمل مدخلات العاملين والمشاركين وآراءهم ، ويمكن الحصول على ذلك بتوزيع الاستبيانات المعدة خصيصا لهذه الأغراض وبتفعيل عنصر “الاتصالات” على كافة المستويات داخل المؤسسة.
9# حماس المتابعة والانغماس بالحيثيات: فجداول المتابعة الرقابية اليومية يفضل ان لا تكون “أنيقة”، بل عادية لكثرة الاستخدام والتداول، أما المرونة فيجب ان تكون عنصرا أساسيا متداخلا مع التعديلات الضرورية ، ومستندة لديناميكيات الانجاز بمراعاة
ظروف التشعيل العملياتية والعناصر البيئية، كما يجب التأكيد على توفرعنصري” الانضباط والحاكمية” بحيث تتم الاجابة على أسئلة هامة مثل: من سيراجع الاستراتيجية؟ درجة التكرارية وتنوع الأساليب والأدوات المتبعة لتحقيق ذلك؟ كما يجب عدم الخلط ما بين المراجعات الاستراتيجية والمراجعات العملياتية، فالمؤسسات الناجحة يجب أن تعي وجود “ديناميكيتين” تعملان بالتوازي معا وهما: “ادارة المؤسسة اليومية وتحسينها او تطويرها”.
10# عيش “الاستراتيجية” وتنفسها: بمعنى التكريس والالتزام والمعايشة اليومية التي تتضمن استخدام لغة خاصة تشمل كل من خطط الانتاج والخدمة، خطط الاتصال، خطط التسويق، خطط الموارد البشرية، خطط التحسين، وخطط الميزانيات والتشعيل العملياتي…والمقصود هنا أن يتحدث الجميع لغة واحدة متجانسة وواضحة للجميع، ويتطلب ذلك تفعيل عنصر الاتصالات الثلاثي: افقيا وعموديا وموازيا، والانشعال بحلقات الجودة واجتماعات العمل على كافة المستويات…وفي الخلاصة فالاستراتيجية الناجحة يجب أن تكون شاملة وديناميكية ومتفاعلة بحيث تتضمن التصميم الذكي والتطبيق العمليات الناجح بمشاركة الجميع بحماس وشغف واخلاص وصولا لتحقيق الأهداف والنتائج، ويجب ان لا ننسى هنا عنصر “التحفيز” الأكبر الذي يحرك مجاميع العمل لتحقيق الغايات المرجوة، ويتكون من ثلاثة مكونات هي مالية ومادية ومعنوية.
في الختام لقد لاحظت من خبراتي العملية الممتدة بمجالات الاستشارات والتدريب والارشاد والتقييم ضعفا كبيرا ملحوظا بتطبيق معظم هذه الخطوات الآنفة الذكر، وان طبق بعضها بشكل “غير تكاملي وغير متوازن”، مما ادى ويؤدي لفشل العديد من المؤسسات العربية بتحقيق متطلبات التميز الصارمة سواء كليا اوجزئيا، ولو ان بعضها ينجح احيانا بتحقيق “تقدم شكلي خادع” لا يرقى للشمولية والديمومة ولا يحقق الأهداف المرجوة!
والحق فانه لضمان النجاح بتطبيق مثل هذه الاستراتيجية المبتكرة، فعلى قادة العمليات في المؤسسات الطموحة والمرشحة للتميز، أن يتمتعوا بالمعرفة النظرية والتطبيقية، وبمهارة تشكيل الفرق ليكونوا قادرين بالمحصلة على حل جملة من المشاكل الواقعية منها: التحديات القائمة والمتوقعة، التكامل الحاسوبي، المعيقات الثقافية والعملياتية، مشاكل الجودة والعمليات، مشاكل التوريد، تكاليف “القيمة اللامضافة”، التوتر والقلق والخلاف في مجال العمل، عوائد الزبائن المخلصين وشكاويهم، الحلول العملية “المراوغة”…الخ.
وحتى نستفيد عمليا من هذا المقال، فأقترح تشكيل فريق عمل صغير (ولا اقول لجنة) من ثلاثة أشخاص قياديين، يقومون أول بترجمة محتويات المقال الى مكونات عملية، ثم بتحديد مدى تحقيق هذه العناصر على ارض الواقع، وانجاز ما يسمى “جدول تحليل الفجوات”، ومن ثم وضع خطة عمل “استراتيجية-عملياتية” ملائمة لاكمال المتطلبات ضمن جدول زمني محدد من ثلااثة الى ستة شهور، ويتم خلال ذلك عقد اجتماعات عمل اسبوعية او شهرية حسب تقدم سير العمل وطبقا للأولويات المقترحة والمنفذة مع مراعاة وجود “مسهل” يلجأ للعصف الذهني وادارة الاجتماعات وتلخيص النتائج، ثم يتم عرض التقدم بسير العمل وتخصيص الموارد والعمل “جديا” على ازالة “المعيقات”، مع التركيز دوما على عنصري “المساءلة والتدريب” أو لنقل “التطوير” بدلا من المفهوم التقليدي للتدريب، لأنه أكثر دقة ومرونة وسياق عملي مباشر .
م.مهند النابلسي
استشاري “جودة وحيود سداسي”شالوصفة السرية لمنهجية “التميز” الاستراتيجية:
الخطوات “العشر” الضرورية لتطبيق “الجودة الاستراتيجية”!
1# الانعكاس الجوهري: يتضمن التقييم النزيه الحيادي لمواقع المشاكل…لتحديد الاجراءآت الداخلية والخارجية للمعالجة السليمة باستخدام منظومة “السوت” بفعالية.
2# قوة “الرسالة” البسيطة: وهي ترتبط هنا بالرؤيا الواضحة للمؤسسة بلا تعقيد واسهاب، وقد تتكون من كلمتين فقط مثل “تخفيض التكاليف” او “تنويع المنتجات” أو “تحقيق الأرباح” او “تخفيض الهدر”.
3# التفكير “الماراتوني”: لتكوين توازن ضروري مابين الاستراتيجية “طويلة الأمد” والاستراتيجية “قصيرة الأمد”، البعض يسميها “الركض بقدم والمشي بقدم اخرى”…كما يتطلب ذلك التوازن ما بين رؤيتنا لكل من “الغابة والشجر”، كما بتحديد سرعة خطوات الانجاز والرقابة الذاتية.
4# الاحساس بالواقعية: حتى مع وضع الأهداف الطموحة فالواقعية ضرورية، تجنب التعبيرات الخطابية المطاطة الخالية من المضمون العملي القابل للتطبيق، وحافظ على توازن دقيق ما بين”القول والعمل” يتضمن “الوضوح والتحديد”.
5# التركيز على “القليل الكثير الأهمية” (مفهوم باريتو الشهير)، بمعنى تخفيض عدد الأولويات من 16 الى 6 فقط (أو من 20 الى 10) على سبيل المثال، حتى يتم الاستغلال الأمثل للوقت والموارد لتحقيق القيمة المضافة، مثل التفكير بزيادة المبيعات في الفروع القائمة للمؤسسة بدلا من انشاء فروع جديدة.
6# توازن الانصات لمتطلبات المشاركين: بحيث يتضمن ذلك أصوات وأراء العاملين والزبائن على حد سواء، هؤلاء اللذين يتم تجاهلهم عادة، فهناك قول شهير وبسيط “الانصات هو أهم وابسط أداة تمتلكها”، كما يجب الانصات لكل الأصوات المختلفة “الداخلية والخارجية” لتحديد الأولويات، واحداث التوازن والالهام والتوجيه، فلا معنى من وجود خطة تركز علىتطوير المنتجات، فيما يتم تجنب “توجهات الأسواق الميدانية”، ولا معنى من الوصاية على “المستخدمين والمستهلكين” للمنتجات، بل يفضل توعيتهم واخذ ملاحظاتهم بجدية. كما يتضمن ذلك “المسؤولية الاجتماعية المؤسساتية” وضمان تطويرها وديمومتها بشكل استراتيجي يشمل المكونات الثلاثة الرئيسة وهي ” الناس والبيئة والبعد التسويقي الاعلامي للمؤسسة”، ولا يجب أن تقتصر هذه الممارسة على المؤسسات الكبيرة فقط، وانما يقضل أن يكون للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة أهدافا متواضعة مناسبة كالاهتمام بالرصيف المحاذي، ومراعاة التجميل والانارة والنظافة بمحيط المؤسسة، او بالمبادرة بتشجير قطعة الأرض المجاورة…الخ.
7# المضمون التنفيذي: الذي يشمل “كيف وماذا وأين ومتى”، بحيث ننغمس بتفاصيل الاجراءآت الضرورية وكيفية تنفيذها ومواقع التطبيق وفترات الانجاز المتوقعة، ويفضل أن تتحول هذه الفعاليات لمبادرات رئيسية ومشاريع حقيقية، حيث تستخدم هنا على الغالب منهجيات “الحيود السداسي والجودة الرشيقة” ليتم الانجاز بشكل سوي وفعال ومستديم، وغالبا ما يتم تجاهل هذه الاستراتيجيات لقلة الخبرة وضعف الالمام بها.
8# التحسين والتطوير المفعمان بالزخم والطاقة: يتضمن ذلك اشغال جميع المعنيين بالمؤسسة بضرورة الانغماس الحماسي بتطبيق عناصر الاستراتيجية وتكوين الخطط المنسجمة مع مجمل الأهداف الكبرى، ويتطلب هذا تجنب “الأبراج العاجية” واشراك كل العاملين وعلى جميع الأصعدة والفعاليات والخطط، ويتطلب ذلك وجود دورات تفاعلية من “التغذية المرتدة-الراجعة” لتشمل مدخلات العاملين والمشاركين وآراءهم ، ويمكن الحصول على ذلك بتوزيع الاستبيانات المعدة خصيصا لهذه الأغراض وبتفعيل عنصر “الاتصالات” على كافة المستويات داخل المؤسسة.
9# حماس المتابعة والانغماس بالحيثيات: فجداول المتابعة الرقابية اليومية يفضل ان لا تكون “أنيقة”، بل عادية لكثرة الاستخدام والتداول، أما المرونة فيجب ان تكون عنصرا أساسيا متداخلا مع التعديلات الضرورية ، ومستندة لديناميكيات الانجاز بمراعاة
ظروف التشعيل العملياتية والعناصر البيئية، كما يجب التأكيد على توفرعنصري” الانضباط والحاكمية” بحيث تتم الاجابة على أسئلة هامة مثل: من سيراجع الاستراتيجية؟ درجة التكرارية وتنوع الأساليب والأدوات المتبعة لتحقيق ذلك؟ كما يجب عدم الخلط ما بين المراجعات الاستراتيجية والمراجعات العملياتية، فالمؤسسات الناجحة يجب أن تعي وجود “ديناميكيتين” تعملان بالتوازي معا وهما: “ادارة المؤسسة اليومية وتحسينها او تطويرها”.
10# عيش “الاستراتيجية” وتنفسها: بمعنى التكريس والالتزام والمعايشة اليومية التي تتضمن استخدام لغة خاصة تشمل كل من خطط الانتاج والخدمة، خطط الاتصال، خطط التسويق، خطط الموارد البشرية، خطط التحسين، وخطط الميزانيات والتشعيل العملياتي…والمقصود هنا أن يتحدث الجميع لغة واحدة متجانسة وواضحة للجميع، ويتطلب ذلك تفعيل عنصر الاتصالات الثلاثي: افقيا وعموديا وموازيا، والانشعال بحلقات الجودة واجتماعات العمل على كافة المستويات…وفي الخلاصة فالاستراتيجية الناجحة يجب أن تكون شاملة وديناميكية ومتفاعلة بحيث تتضمن التصميم الذكي والتطبيق العمليات الناجح بمشاركة الجميع بحماس وشغف واخلاص وصولا لتحقيق الأهداف والنتائج، ويجب ان لا ننسى هنا عنصر “التحفيز” الأكبر الذي يحرك مجاميع العمل لتحقيق الغايات المرجوة، ويتكون من ثلاثة مكونات هي مالية ومادية ومعنوية.
في الختام لقد لاحظت من خبراتي العملية الممتدة بمجالات الاستشارات والتدريب والارشاد والتقييم ضعفا كبيرا ملحوظا بتطبيق معظم هذه الخطوات الآنفة الذكر، وان طبق بعضها بشكل “غير تكاملي وغير متوازن”، مما ادى ويؤدي لفشل العديد من المؤسسات العربية بتحقيق متطلبات التميز الصارمة سواء كليا اوجزئيا، ولو ان بعضها ينجح احيانا بتحقيق “تقدم شكلي خادع” لا يرقى للشمولية والديمومة ولا يحقق الأهداف المرجوة!
والحق فانه لضمان النجاح بتطبيق مثل هذه الاستراتيجية المبتكرة، فعلى قادة العمليات في المؤسسات الطموحة والمرشحة للتميز، أن يتمتعوا بالمعرفة النظرية والتطبيقية، وبمهارة تشكيل الفرق ليكونوا قادرين بالمحصلة على حل جملة من المشاكل الواقعية منها: التحديات القائمة والمتوقعة، التكامل الحاسوبي، المعيقات الثقافية والعملياتية، مشاكل الجودة والعمليات، مشاكل التوريد، تكاليف “القيمة اللامضافة”، التوتر والقلق والخلاف في مجال العمل، عوائد الزبائن المخلصين وشكاويهم، الحلول العملية “المراوغة”…الخ.
وحتى نستفيد عمليا من هذا المقال، فأقترح تشكيل فريق عمل صغير (ولا اقول لجنة) من ثلاثة أشخاص قياديين، يقومون أول بترجمة محتويات المقال الى مكونات عملية، ثم بتحديد مدى تحقيق هذه العناصر على ارض الواقع، وانجاز ما يسمى “جدول تحليل الفجوات”، ومن ثم وضع خطة عمل “استراتيجية-عملياتية” ملائمة لاكمال المتطلبات ضمن جدول زمني محدد من ثلااثة الى ستة شهور، ويتم خلال ذلك عقد اجتماعات عمل اسبوعية او شهرية حسب تقدم سير العمل وطبقا للأولويات المقترحة والمنفذة مع مراعاة وجود “مسهل” يلجأ للعصف الذهني وادارة الاجتماعات وتلخيص النتائج، ثم يتم عرض التقدم بسير العمل وتخصيص الموارد والعمل “جديا” على ازالة “المعيقات”، مع التركيز دوما على عنصري “المساءلة والتدريب” أو لنقل “التطوير” بدلا من المفهوم التقليدي للتدريب، لأنه أكثر دقة ومرونة وسياق عملي مباشر .