هناك عدد من التعريف لكننا اختارنا منها ما يلي :-
اولا- تعبر عن الباعث الرئيسي الذي يسبب حالة ما من الحالات غير المرغوب فيها، وتحتاج عادة إلى جهد منظم للتعامل معها وحلها، وقد تؤدي إلى وجود أزمة ولكنها ليست بذاتها أزمة.
ثانيا- هي حالة أو موقف يتضمن خللاً أو أزمة بحاجة إلى معالجة من أجل الوصول إلى هدف معين
ثالثا- هي الصعوبات التي تواجهنا عند الانتقال من مرحلة إلى أخرى؛ وهي إمّا تمنع الوصول أو تؤخره أو تؤثر في نوعيته.
أنواع المشكلات Types of problems
حصر ( ريتمان) أنواع المشكلات في خمسة أنواع ، استنادا إلى درجة وضوح المعطيات والأهداف :
اولا ʺ ـ مشكلات تُحدّد فيها المعطيات والأهداف بوضوح تام .
ثانيا ʺ ـ مشكلات توضُح فيها المعطيات ، والأهداف غير محددة بوضوح .
ثالثا ʺ ـ مشكلات أهدافها مُحدد وواضحة ، ومعطياتها غير واضحة .
رابعا ʺ ـ مشكلات تفتقر إلى وضوح الأهداف والمعطيات .
خامساʺ ـ مشكلات لها إجابة صحيحة ، ولكن الإجراءات اللازمة للانتقال من الوضع القائم إلى الوضع النهائي غير واضحة ، وتعرف بمشكلات الاستبصار .

مكونات المشكلة وتتكون من ثلاثة أركان:
The Problem Components and Consists of Three Pillars
1 ـ المعطيات Data: وهي المعلومات والحقائق التي تصف الحالة فعلياً.
2 ـ الأهداف Aims: وهي الوضع المطلوب الوصول إليه.
3 ـ العقبات Obstacles : وهي الصعوبات التي تعترض عملية الوصول إلى الحل المطلوب.

الأسلوب العلمي لتحليل المشكلات
The Scientific Method to Analyze Problems
اولا – إدراك المشكلة Recognition Of The Problem
ظهور أعراض مرضية يلفت النظر إلى وجود خلل يستوجب التحليل وسرعة الدراسة . أي أن آلية تحليل وحل المشكلات تبدأ بناء على ظهور مظاهر خلل يستوجب الانتباه.
أن تعريف المشكلة هو وجود انحراف عما هو مخطط . ومثلما تدرك الأم بوجود مشكلة لطفلها عند ظهور أعراض مرضية له مثل ارتفاع درجة الحرارة ،كذلك يدرك الفرد أن بوادر مشكلة معينة ستلوح في الأفق فتبدأ بتحليلها والتعامل معها .
وأهمية الخطوة الأولى تكمن في أن عدم الاهتمام بالأعراض و بالتالي عدم إدراك المشكلة قد يؤدي إلى تداعيات خطيرة تتمثل في عدم قدرة الإدارة على التعامل مع المشكلات المحيطة لأنها لم تستعد لها جيدا .
ثانيا-التعرف على المشكلةRecognize of the Problem
إن العلاج والتعامل مع الأعراض لا يؤدي إلى الشفاء التام ، لذا يجب أولا التعرف على هوية المشكلة ، أي سبب الأعراض
والأسلوب العلمي لذلك هو تشخيص المشكلة بتتبع أسبابها و ظروف حدوثها و معدل تكررها وصولا إلي الأسباب الحقيقية التي أدت لظهور الأعراض المرضية. ومن هذا المنطلق يمكن تحديد المشكلة الحقيقية تحديدا دقيقا
على سبيل المثال فمشكلة تكرر تغيب دارسة عن المدرسة أو الجامعة تعالج بشكل أفضل عند معرفة الأسباب التي تجعله لا يحب المدرسة، و مشكلة تبديد الطفل لمصروفه لا تحل بمضاعفة المصروف ولكن بدراسة أسباب هذا الإنفاق. و يجب في هذه المرحلة تحديد إطار زمني لحل المشكلة و البدء في تنفيذ الحلول
ثالثا- جمع المعلومات الضروريةCollect The Necessary Information
في هذه المرحلة يتم جمع جميع البيانات والمعلومات التي قد تساهم في تفهم جوانب المشكلة وإبعادها وفي نفس الوقت تساهم في حلها ولا تقتصر عملية جمع البيانات والمعلومات على مرحلة من المراحل بل تتم في جميع مراحل تحليل وحل المشكلات.
1 – ما هي العناصر الأساسية التي تتكون منها المشكلة ؟
2 – أين تحدث المشكلة ؟
3 – متى تحدث المشكلة ؟
4 – كيف تحدث المشكلة ؟
5 – لماذا تحدث المشكلة بهذه الكيفية وهذا التوقيت ؟
6 – لمن تحدث هذه المشكلة ؟
7 – لماذا تحدث المشكلة لهذا الشخص بالذات ؟

رابعا – تحليل المعلومات Information Analysis
يتم في هذه المرحلة تكامل المعلومات التي تم ّجمعها في الخطوة السابقة وذلك لوضعها في إطار متكامل يوضح الموقف بصورة شاملة . وتحليل المشكلة يتطلب الإجابة على الأسئلة التالية :-
1 – ما هي العناصر التي يمكن والتي لا يمكن التحكم فيها لحل المشكلة ؟
2 – من يمكنه المساعدة في حل تلك المشكلة ؟
3 – ما هي آراء واقتراحات الزملاء والمرؤوسين لحل تلك المشكلة ؟
4 – ما هي آراء واقتراحات الرؤساء لحل تلك المشكلة ؟
5 – ما مدى تأثير وتداعيات تلك المشكلة ؟
خامسا – وضع البدائل الممكنة Putting possible alternatives
تعرف هذه المرحلة بأنها المخزون الإبتكاري لعملية حل المشكلات ، حيث أنها تختص بإفراز أكبر عدد للأفكار مما يؤدي إلى تعظيم احتمالات الوصول إلى الحل الأمثل .
حصر جميع البدائل التي نري أنها يمكن أن تحقق الهدف
الابتكار و الإبداع في طرح البدائل
تحليل مبدئي لإمكانية التنفيذ
استبعاد البدائل فقط التي يتم التأكد من عدم قابليتها للتنفيذ
التوصل إلي البدائل القابلة للتنفيذ
سادسا – تقييم البدائلEvaluation of alternatives
تهدف هذه المرحلة الي اختيار البديل الأمثل.
مراجعة الهدف من حل المشكلة.
وضع معايير للتقييم.
وضع أولويات و أوزان نسبية للمعايير.
دراسة كل بديل وفقا للمعايير الموضوعة.
التوصل إلي البديل الذي يحقق أفضل النتائج ” البديل الأنسب“.
سابعا – تطبيق البديل الأنسبThe most appropriate alternative application
الطريق الوحيد لمعرفة درجة فعالية البديل والمحك الوحيد له هو وضعه موضع التنفيذ الفعلي.
ويشمل التطبيق كل التعديلات الضرورية من إعادة التخطيط والتنظيم وكذلك كل الإجراءات والمتغيرات التنفيذية .

أدوات حل المشكلات ( الجزء الثاني )
Important Tools in Problems Solving
أين توضع هذه الأدوات ؟؟؟( الاصدقاء السبعة ااو الثمانية) The Seven or Eight Friends
الأدوات هي :
من؟ WHO
ماذا؟ WHAT
أين؟ WHERE
متى؟ WHEN
كم؟ HOW MUCH
كيف؟ HOW
لماذا؟ WHY
والى اين ؟ AND WHERE TO
{{{ملاحظة:- هذا التصنيف والتقسيم خاص للباحث}}}
وهنالك سؤالا ملحا وضروريا كثيرا مايطرح الا وهو من الذي الذين يشاركون في حل المشاكل ؟
Who are involved in problem solving?
لا بد أن تتوافر فيمن يحضر جلسات مناقشة المشاكل وحلها صفة أو أكثر مما يلي :
لديه معلومات عن المشكلة وأطرافها .
صاحب خبرة للمشورة والرأي .
جيد التدريب والمهارة .
ملتزم بالتنفيذ .
من يراد تدريبه وتهيئته .
نقاش مفتوح
الحل الجماعي Collective solution
إيجابيات وسلبيات Pros and Cons
الإيجابيات :
تنوع الأفكار وتلاقحها .
تعدد مصادر المعلومات .
أقل تحيزاً . حيث تنتفي الدواعي الشخصية .
فرصة للتواصل والتدريب .
الالتزام العالي بالأداء .
اختيار أفضل الحلول المقترحة . بسبب مشاركة عدة عقول في الحل والاختيار .
مشاركة عدة مستويات إدارية . فتشارك الإدارة العليا التي تهتم بالتخطيط والإدارة الوسطى المهتمة بالإشراف والإدارة الدنيا المعنية بالتنفيذ .
السلبيات :
إغفال تسجيل الأفكار .
التنافس المنفر .
المواكبة والمجاراة . بسبب الركون إلى خبرة أو مكانة أحد المشاركين .
الافتقار إلى التوجيه الموضوعي . انظري أسلوب القبعات الست في التفكير .
المقيدات الزما نية والمكانية .
سيطرة طريقة تفكير الرئيس .
أسباب الفشل في حل المشكلات
The Reasons for the Failure to Problems Resolve
عدم اتباع المنهجية في تحديد وحل المشكلات .
وضع المشكلة خارج نطاقها الحقيقي .
نقص المعلومات أو التحليل السيئ للمشكلة .
استخدام نوع واحد من التفكير (طريقة القبعات الست) .{ أداة تفكير فعالة تشجع التفكير المتوازي ويعني مافي خلاف في وجهات النظر وتعاكس بينهم} ومؤلفها هو ” أدواري دي بونو “ ( انظر في الصفحات الاخيرة شرح القبعات الستة)
القبعة البيضاء = نظرة موضوعية للأمور
القبعة الحمراء = الانفعال والحدس والتفكير الفطري
القبعة السوداء = الحذر والتشاؤم والتفكير السلبي
القبعة الصفراء = الممكن والمنطق الإيجابي
القبعة الخضراء = الأفكار الجديدة والتفكير الخلاق
القبعة الزرقاء = ضبط عملية التفكير
غياب أو تحجيم مشاركة الأطراف المعنية .
الخوف من الفشل ومن التجديد ومن تبادل الأفكار .
مقاومة التغيير .
التوقف عن التنفيذ أو ترك المتابعة والتقويم .
أهمية المعلومات لحل المشكلات :
المعلومات مهمة لحل المشاكل إذ المعلومة قوة .
لا بد أن يكون للمعلومة صلة بالموضوع .
توقيت الحصول على المعلومة مهم .
يجب أن تكون المعلومات دقيقة ومفصلة وكاملة .
شرعية طريقة الحصول على المعلومة .
لابد من التعامل بكفاءة مع المعلومة .

أدوات تحليل المعلومات
سمكة إشيكاوا ” عالم بياني”: حيث تكتب المشكلة وتحدد أهم أسبابها وأكثرها تأثيراً .
خرائط الزمن : من خلال رسم بياني يتضح زمن الانحراف وبتحليل الزمن يتعرف على الأسباب .
خرائط الإجراءات: لتحديد مكمن الخلل فيعالج .
خطوات حل المشكلة Steps to solve the problem
تعريف المشكلة وتمييزها: ” المشكلة المعرفة جيدا هي مشكلة نصف محلولة .
تحليل المشكلة : أسبابها ؛ماذا نريد ؟هل تؤثر على أهدافنا ؟ ..
إعداد قائمة بالحلول ( طريقة العصف الذهني ) . تقوم طريقة العصف الذهني على مبادئ الحرية في طرح الأفكار ؛ يمكن البناء على فكرة مطروحة ؛ عرض الأفكار دون نقد ؛ الكم الكثير يولد الكيف المتميز . ثم تمحص الأفكار ويحذف المكرر و يختار المناسب منها ويقارن بينها .
تقييم الحلول (حسب المعايير) . ” الملائمة وتشمل المهارات المطلوبة والموارد البشرية والمادية ، التكلفة ، المخاطر : هل لديك القدرة على تحمل أسوأ النتائج المتوقعة ( تقييم الخطر النازل ) ، مراعاة البيئة والقيم والمفاهيم الشخصية ، مستوى القبول للقرار .
فعالية التنفيذ = النوعية × القبول .
تحديد الخيار الأفضل واتخاذ القرار . ” الايجابيات والسلبيات ( النوع لا العدد ) ، الإجماع الحقيقي ؛ التصويت ( بنوعيه : إما اختيار حل واحد أو تقييم جميع الحلول من 10 مثلاً وجمع قيم كل حل والأكثر قيمة هو المناسب )

وضـــع خـــــطــــــة للتــنــــفـــيـــذ . ” لأنه إحداث تغيير ، توقع المخاطر ثم حاول منعها أو تقليلها ، ناقش الأفراد التنفيذيين فلابد من القناعة والوضوح والاستعداد النفسي وبين لهم منافع القرار ومضار عدمه .
المتابعة والتقييم : . ” تابع التنفيذ ولا حظ مؤشرات النجاح أو الفشل ، اعترف بالقرار السيء ؛ عند الحاجة الدائمة للقرار اجعله سياسة ، تأكد من انتهاء المشكلة واتخذ خطوات وقائية لمنع تكرارها ، اكتب تقريراً مفصلاً لرئيسك .
تقييم النتائج : تعتمد مرحلة التنفيذ على المعلومات المرتدة عن التنفيذ في الجوانب التالية ؟
هل أنتج البديل المخرجات المطلوبة في التوقيتات المتوقعة و بالكيف المطلوب ؟
وتمتد عملية التقييم لتشمل الجوانب التالية :
درجة تحقيق الأهداف.
التقييم الذاتي للأداء
التداعيات الغير متوقعة لتنفيذ البدائل .
بعد تجميع هذه العوامل للوصول إلى رؤية شاملة لتقييم البديل و في حالة وجود تقييم سلبي ، يتم الرجوع إلى الخطوة الأولى .
وللتطبيق الفعال يجب وجود خطة تنفيذية تفصيلية لتنفيذ دقائق العمل بفاعلية .
هل وجود المشكلات يعد مؤشراً سلبياً على العمل ؟
مجرد وجود المشكلات أمر طبيعي ويدل على وجود عمل له خاصية التفاعل والاستمرارية والتجديد .
إذا كانت المشكلات كثيرة بدرجة لافتة للنظر فهذا يدل على وجود خلل في جهة ما .
انتفاء المشاكل كلية يدل على انتفاء أصل العمل أو ضعف المتابعة والتقييم والتجديد .