يعتمد التنفيذ الكفء للاستراتيجية على الموظفين الأكفاء والإمكانات التنافسية التي تُعد أفضل من مجرد كونها مناسبة فحسب. بالإضافة الى التنظيم الداخلي الفعال ، ومن ثم فإن بناء مؤسسة متميزة ، يُعد أولوية كبرى في تنفيذ الاستراتيجية. وهناك ثلاثة انواع من إجراءات بناء المؤسسة ذات اليد العليا في هذا الصدد:
1) تجهيز المؤسسة وهيكلتها بالموظفين الأكفاء: ويشمل ذلك على تجميع فريق إدارة قوي وحشده وتعيين الموظفين الذين لديهم الخبرات والمهارات الفنية ورأس المال الفكري اللازم والمطلوب. إذ لا تأمل أية شركة أو مؤسسة في أداء أنشطتها بنجاح ، دون أجتذاب المديرين الأكفاء وأستقطاب الموظفين الذين يمنحونها قاعدة معرفية مناسبة ورأس مالٍ فكرياً متميزاً. وإن تجميع فريق إدارة كفء ومتميز ، يُعد إحدى اللبنات الأساسية الأولى في مهمة بناء المؤسسة.
2) بناء الكفاءات الجوهرية والإمكانات التنافسية التي تُيسر عملية التنفيذ الجيد للاستراتيجية: ومن ثم الحفاظ على مجموعة الكفاءة/الإمكانات محدثة أول بأول ، تبعاً لتغير الظروف الخارجية وتغير الاستراتيجية. أن وافر فريق العمل الجيد ليس كافياً في حد ذاته ، حيث أن عملية تجهيز المؤسسة وهيكلتها بالموظفين الموهوبين ، يجب أن تأخذ شكلاً أعمق من مجرد الممارسات الإدارية التقليدية لتجميع الموارد البشرية وقواعد المعرفة اللازمة للتنفيذ الفعال للاستراتيجية.
وتستخدم افضل الشركات مجموعة من الممارسات والإجراءات لتطوير قاعدة معرفتها ، وبناء رأس مال فكري متميز لها ، ومنها:
أ- بذل جهود مضنية في تقييم المتقدمين للوظائف ، مع اختيار المتقدمين الذين لديهم مجموعة قوية من المهارات المناسبة والذين يتسمون بنشاط ومبادرة وحكمة ، ولديهم أستعداد للتعلم والتكيف مع ثقافة العمل وبيئته في الشركة.
ب- زج الموظفين في برامج تدريبية لا تستمر فقط في السنوات الأولى من عملهم ، ولكن تمتد عادةً طوال فترة شغلهم للوظائف ، بشكل دوري ومستمر.
ت- تكليف الموظفين بمهام صعبة ومثيرة ومهمة وموسعة لمهاراتهم وثرواتهم الفكرية.
ث- جعلهم يتناوبون الوظائف ، وهو أمر لا يؤدي فقط الى زيادة محتوى معرفتهم الوظيفية ، ولكنه يتعدى ايضاً الحدود الوظيفية والجغرافية ، ذلك لأن تزويد الموظفين بفرص جديدة لاكتساب الخبرات والمهارات في العديد من المواقع الدولية ، يُعد جزءاً أساسياً من التطوير المهني.
ج- تشجيع الموظفين على الإبداع و الابتكار وتحدي الطرق القائمة لأداء المهام وتقديم طرق أفضل و أفكار جديدة لمنتجات و خدمات و أعمال مستحدثة.
ح- رعاية بيئة عمل محفزة و جذابة ودعمها ، بما يجع الموظفين يشعرون بأن المؤسسة مكان رائع و ممتع للعمل.
خ- بذل الجهود الدائمة للحفاظ على الموظفين الواعدين ذوي الإمكانات المرتفعة و الأداء العالي، عن طريق منح الحوافز المادية و المعنوية.
3) هيكلة المؤسسة وجهود العمل المبذولة: تنظيم وظائف الإعمال التجارية وعملياتها وأنشطة سلسلة القيمة ، واتخاذ القرارات بطريقة تؤدي الى التنفيذ الناجح والفعال للاستراتيجية. وهناك بعض القواعد المحددة لتنظيم جهود العمل المبذولة لدعم الاستراتيجية أي وبتعبير آخر هيكلة المؤسسة لدعم التنفيذ الناجح لاستراتيجيتها وهي:
أ- تحديد الأنشطة الحرجة في سلسلة القيمة.
ب- تقرير نوعية الأنشطة في سلسلة القيمة للأداء الداخلي ، وتلك الأنشطة التي يتم توفيرها من خلال الموردين الخارجيين.
ت- العمل على أن تشكل أنشطة سلسلة القيمة الحرجة التي تتم داخلياً ، المكونات الرئيسة للتنظيم الهيكلي.
ث- تحديد مستوى السلطة والاختصاصات المطلوب أن تكون مركزية على مستوى القمة ومستوى السلطة ، والاختصاصات التي يمكن تفويضها للمديرين العاملين في المستويات الوظيفية المختلفة.
ج- العمل على توفير التنسيق والتعاون المشترك لبناء الإمكانات والقدرات الداخلية للمؤسسة وتقويتها.
ح- توفير بيئة التنسيق والتعاون المشترك مع الجهات الخارجية.
أن تحقيق التوافق بين الهيكل التنظيمي و الاستراتيجية ، يتطلب جعل الأنشطة الأساسية للاستراتيجية ووحدات المؤسسة الأساسية الضرورية للاستراتيجية ، ضمن وحدات البناء الأساسية لهيكل المؤسسة التنظيمي. ويعد تطوير هيكل المؤسسة التنظيمي أمراً ضرورياً لمجاراة متطلبات جودة مؤسساتنا.
