– دراسةٌ موضوعيةٌ في ضوء واقع الإدارة في العراقِ –
الجزء الثالث ( ٣ – ٣ )
كُنّا قد تحدثنا في الجزء الثاني من هذه الدراسة عن بعض أنماط ما أسميناه بـ (الغباء الإداري ) ، المتفشّية في بعض الأوساط الإدارية في بلدنا . وللتذكير نشير إلى أننا ذكرنا ستة أنماطٍ تمثلت بــ :

الاقتصار على العمل المكتبي دون الميداني ، وعدم الإلمام بطبيعة العمل ، والتزمُّت في تطبيق السياقات الإدارية – الإجرائية – ، وتكوين الرأي عبر المجموعة المُقرَّبة –الشِلَّة أو الحاشية- ، وعدم الإفادة من خبرة الشيوخ وطاقة الشباب ، وخرق القانون .

ونتواصل اليوم في عرض الأنماط الأخرى ، مشفوعةً بمجموعةٍ من المقترحات العملية ؛ بغية معالجة المشكلة :

7- غياب التوازن بين مبدأي المرونة والحزم الإداري :

لا ريب في أنَّ الإدارة عمليةٌ منظمةٌ تمزج بين المرونة والحزم . إذْ يتعيّن على الرئيس الإداري الناجح تحقيق التوازن بين استعمال المرونة في مواردها ، والحزم في مقتضياته . فإذا غاب هذا التوازن عُدَّ ذلك فشلاً وغباءً تدفع الإدارة ثمنه ، وبغض النظر عن غلبة المرونة أو الحزم أحدهما على الآخر ؛ إذ إنَّ غلبة المرونة تعني أنَّ الإدارة أصيبت بالضعف وعدم القدرة على الإنتاج والعطاء ، أمَّا غلبة الحزم فتعني سطوة الإدارة وإصابتها بالطغيان والاستبداد ؛ وما يرافق ذلك من شللٍ تامٍ يصيب المؤسسة ويقتل الإبداع !!

8- تحويل المؤسسة إلى بيتٍ للأقارب :

من الأساليب الإدارية المعروفة في العراق ، والمستهجنة في الوقت ذاته ، جعل المؤسسة بيد مجموعةٍ من الأقرباء – ولا سيما الأبناء والإخوة – . ولَئنْ كان الطاغية المقبور قد حوَّل العراق إلى ملكٍ عائليٍ ؛ فإنه من غير المقبول بعد هذه الحقبة المظلمة أنُ تُحوَّل بعض المؤسسات إلى إقطاعياتٍ عائليةٍ أو حزبيةٍ !! وإنَّ ما يُستهجن في الأمر أنْ يتحول بعض هؤلاء الأقرباء إلى متنفِّذين في المؤسسة يُحرّكونها كيفما شاؤوا . وتزداد الأمور خطورةً حينما يكون لهؤلاء دورٌ ، معلنٌ أو مخفيٌ ، في إبرام العقود والصفقات ، إذْ تتحول الممارسة في هذه الحالة من كونها نمطاً من أنماط الغباء الإداري إلى صورةٍ جليَّةٍ من صور الفساد ؛ ولقد أمست سبباً رئيساً من أسباب سقوط بعض الرؤساء الإداريّين !!

9- عدم الاستماع إلى الآخرين في المؤسسة :

إنَّ عدم استماع الرئيس الإداري لسائر العاملين في الإدارة ، ولا سيما المتميّزين منهم ، يعدُّ ضرباً من ضروب الغباء الإداري ؛ ذلك أنَّ من صفات الرئيس الإداري الناجح الاستماع إلى أدنى موظفٍ في السلك الوظيفي ، ولا سيما عند تقديمهم مقترحاتٍ ناضجة لتطوير العمل وتحسين ظروفه ، أو عندما يكونون من ذوي الإبداع والأفكار الخلّاقة . وأنْ لا يكتفي بالاستماع إلى مَنْ هم بالمستوى الأول في الإدارة فقط . فالرئيس الإداري الناجح مستمعٌ جيدٌ ، دون أنْ يُقلِّل ذلك من شخصيته ، ما دام حازماً والقرار بيده ، وما دام استماعه منحصراً بالمقترحات والأفكار الجيدة ، لا للقيل والقال !!

10- ضعف الدوائر القانونية :

لا نجانب الصواب إذا قلنا إنَّ أحد الأسباب الرئيسة في زيادة معاناة المواطنين وتردّي واقع الإدارة في العراق يتمثل بضعف أداء الدوائر القانونية في المؤسسات الإدارية ، تلك المعضلة التي لم ينتبه إليها أحدٌ ، ولم يتصدَّ لها أو يعالجها أحدٌ ، تشريعياً كان أو تنفيذياً . إذْ بسبب ضعف المستوى العلمي في البلد ، وضعف مخرجات كليات القانون ؛ لأسبابٍ عديدةٍ لسنا بصددها الآن ، فقد انعكس ذلك كله على ضعف أداء العديد من الدوائر القانونية في الوزارات والمؤسسات ، ونوعية الخدمة التي تقدمها . والأدهى من ذلك ، أنه وعلى الرغم من خطورة عمل هذه الدوائر بسبب آرائها التي تكون ملزمةً في الغالب ، فأنها قد تعاني من الوقوع في الخطأ عند تقديمها الآراء القانونية ، أو الخطأ في تفسير القانون والأنظمة والتعليمات ؛ بسبب ضعف الملَكة القانونية لدى ملاكاتها . وكل ذلك ينعكس بشكلٍ سلبي على المواطن ومعاناته المستمرة من هذه التفسيرات التي لا تخلو من الضعف أحياناً والغباء أحياناً أخرى !! وكم وجدنا مِنْ رأيٍ ، وكم سمعنا مِنْ فتوىً ، لهذه الدوائر في بعض المؤسسات ، أقل ما يُقال فيها الهزالة والضعف .

ويزداد الطين بلةً حينما تُسيَّر بعض المؤسسات قانونياً مِنْ قبل ( المستشار القانوني ) الذي تأتي به الكتلة أو الجهة السياسية الفلانية ، لا لحنكته وآرائه القانونية ، بل لمجرد ولائه ، أو لإرضاء شخصٍ ما أو كتلةٍ سياسيةٍ ما . وإذْ كنّا نشجع وجود المستشار القانوني في المؤسسات الإدارية ، لكننا نقيّد القول هذا بوجوب أنْ يكون ( مستشاراً بمعنى الكلمة ) ، حتى وإنْ رُشِّح من جهةٍ سياسيةٍ !! ولكن للأسف الشديد تسير الأمور أحياناً عكس ذلك ؛ إذْ يُلاحظ أنَّ بعض هؤلاء قد أسهم في ضعف الواقع الإداري والقانوني ، ولا سيما حينما يكونون في مواقع مهمةٍ ؛ بسبب ضعفهم الواضح لدى الجميع ، لكنه ليس واضحاً لدى مَنْ جاء بهم ؛ ذلك أنَّ مَنْ جاء بهم ليس من ذوي الخبرة والاختصاص في أغلب الأحيان !!

ولا تفوتنا الإشارة في هذا المقام إلى أننا بصدد رصد ظاهرةٍ واضحةٍ في المجتمع تسهم في تردّي الواقع الإداري ، وليس مرادنا إعمام تلك الظاهرة على جميع الدوائر القانونية والمستشارين القانونيين في البلد ، إذْ نقدِّم التقدير كله لذوي الكفاية والخبرة منهم .

العلاقة بين الغباء الإداري والفساد :

ثمة سؤالٌ لا يلتفت إليه الكثيرون يتمثل بالآتي :

هل يعدُّ الغباء الإداري فساداً ؟

وما طبيعة العلاقة بين الغباء الإداري والفساد ؟

بالنظر لعدم الالتفات إلى هذه القضية المهمة ، وعدم التطرق إليها ؛ لذا أجد من الضروري بيانها على نحو الإيجاز . وابتداءً لا بد لي من القول أنْ لا تلازم بين الغباء الإداري والفساد بحسب الأصل والعنوان الأولي . وبيان ذلك أنَّ المرء قد يعاني من الغباء الإداري في أحد أنماطه العشرة المذكورة آنفاً ، لكنه ليس فاسداً ، وهذا أمرٌ كائنٌ في مواطن متعددةٍ ليست خافيةً . أمّا بالنظر للجهات الأخرى أو كما يُعبَّر عنه بــ ( العنوان الثانوي ) فإنَّ الغباء الإداري قد يكون صورةً من صور الفساد ، أو قد يخفي وراءه فساداً ، أو قد يكون سبباً للفساد . وروماً للإيجاز لئلا يطول المقام بنا ويخرجنا عن الموضوع ، فسنكتفي بما ذُكر آنفاً من بعض الإشارات في الموضوع ، مع تأكيدنا مرةً أخرى أنَّ الجهة التي ترشّح أو تعيِّن أحداً يفتقر إلى المعرفة الإدارية -بحسب ما ذُكر سلفاً- تكون قد أسهمت في الفساد ، وأنَّ مَنْ يقبلْ هذا الترشيح يكون قد ارتكب صورةً من صور الفساد . نعم إنَّ القانون لا يعاقب على هذا الترشيح والتعيين ، ولا يمكن التحقيق بصدده ، لكن ذلك لا يمنع من كونه فساداً واقعياً . كما أنَّ الرئيس الإداري الذي يفتقر إلى المعرفة الإدارية –مصاب بالغباء الإداري – سيولِّد بيئةً خصبةً للفساد ، ولا سيما لشِلَّته المقرّبين وأفراد الجهة التي ينتمي إليها –كما ذُكِر آنفاً – ، وهكذا عندما تتحول المؤسسة إلى ضيعةٍ للأقارب والمقرَّبين من الجهة التي ينتمي إليها ، فهذا فسادٌ بحسب المآل ، إذا استولى هؤلاء على مقدرات المؤسسة وقراراتها ، مستغلين هذه الصفة .. وغير ذلك ممَّا هو معلومٌ قد يطول المقام بشرحه .

مقترحاتنا لمعالجة المشكلة المعروضة–الغباء الإداري-:

بعد إتمام عرضنا هذه الأنماط الموسومة بــ ( الغباء الإداري ) ، أجد من الضروري التقدم بمجموعةٍ من المقترحات العملية المهمة ؛ بغية معالجة هذه المشكلة ؛ وكي تكون الدراسة تحليليةً عمليةً موضوعيةً ، لا تنظيريةً :

1- دعوة رؤساء الوزراء المُكلَّفين لإيلاء هذا الموضوع الاهتمام الكافي ؛ بغية معالجته في المنهاج الوزاري ؛ وكذا معالجة كل ما مِنْ شأنه تعزيز التنمية الإدارية في البلد . فمثل هذه الأمور قد تكون أهم بكثير مِن بعض فقرات ما تضمنه هذا المنهاج فيما سلف ، وإنَّ مِنْ غير المقبول بعد مضي كل هذه السنوات أنْ لا تكون ثمة إجراءاتٌ حقيقيةٌ على أرض الميدان لتعزيز التنمية والقدرات الإدارية في البلد !!

2- توخي الدقة في اختيار الوزراء ، وإتاحة الفرصة الكاملة أمام رئيس الوزراء المكلَّف لممارسة صلاحياته الدستورية في اختيار المرشَّحين دون ضغوطٍ وتدخلاتٍ ، وأنْ يراعي هو في الاختيار معايير الكفاية والخبرة والتخصص والنزاهة والسيرة الحسنة ، وأنْ يكون المرشح ذا رؤيةٍ استراتيجيةٍ وقدرةٍ على النهوض بواقع الوزارة ، عبر الخطط التي يضعها ، والتي على تنفيذها هو قادرٌ .

3- نبذُ معاييرِ المحاصَصة الحزبيَّةِ والجهويَّة والكتلويَّة في تولِّي الوظائفِ العامة ، واعتماد معايير الكفاية والخبرة والتخصص والنزاهة في تولّيها ، ونبذُ النظرةِ القائمةِ على أنَّ المنصبَ هو تعويضٌ أو مكافأةٌ.

4- قيام الوزارات المعنية ، ولا سيما وزارة التخطيط ، بمتابعة السياقات التي تحكم مؤسسات الدولة ، وتقديم المقترحات المناسبة لتغيير ما لا يصلح منها ؛ بما يكفل خدمة المواطن وتحسين الجودة ومستوى الخدمة .

5- اعتمادُ معايير جديدةٍ لاختيارِ الرؤساء الإداريّين في العراقِ على المستويين المتقدم والوسطي، واعتمادُ المبدأ الإداريِّ والعُـقَـلائيِّ والقرآنيِّ المُتمثِّل بأنْ لا يُولَّى إلاَّ الصالحون. والصالحون في فقهِ الإدارة هم مَنْ تتوفر فيهم معاييرُ الكفايةِ والخبرةِ والتخصُّصِ والنزاهةِ والأمانةِ ؛ فمنْ كان نزيهاً أميناً غيرَ خبيرٍ أو غيرَ مُتخصِّصٍ فهو ليس من الصالحين .

6- تفعيلُ تطبيقاتِ الحكومةِ الإلكترونيَّةِ والنافذةِ الإلكترونيَّةِ ؛ وصولاً إلى الحوكمة الإلكترونية الشاملة التي ستقضي على الكثير من حالات الغباء الإداري.

7- الاتفاق مع البرنامج الإنمائي للأمم المتحدة بغية قيامه بانتداب خبراء عالميين في الإدارة ؛ لتطوير القابليات الإدارية للوزراء الجدد ومَنْ بدرجتهم ، عبر دوراتٍ سريعةٍ تُنفَّذ مع بداية عمل كل حكومةٍ .

8- الاتفاق مع البرنامج الإنمائي للأمم المتحدة لغرض تدريب الرؤساء الإداريّين من ذوي المستويين المتقدم والوسطي على يد خبراء عالميين معروفين ؛ بغية تطوير قابلياتهم الإدارية ، والإفادة من الخبرات الإدارية العالمية المتقدمة .

9- الاهتمام بالمركز الوطني للتطوير الإداري وتقنية المعلومات في وزارة التخطيط ، ودعمه مادياً وبشرياً ولوجستياً ، والإفادة من خبراته في هذا المقام ، عبر اتخاذ مجلس الوزراء قرارٍ يقضي بقيام المركز بتدريب الملاكات الإدارية العاملة في جميع مؤسسات الدولة ، ولكن بآليةٍ أخرى غير المتَّبعة حالياً ، والآلية المقترحة أنْ يقوم المركز ذاته بالانتقال إلى الوزارات والمؤسسات تباعاً بغية تدريب ملاكاتها في داخل الوزارة أو المؤسسة المعنية وليس في المركز . وبذلك نضمن أمرين معاً ، الأول هو تدريب ملاكات جميع الوزارات وليس عيِّنةً منها ، والثاني هو تدريب جميع الملاكات في داخل الوزارة الواحدة ؛ تأسيساً على أنَّ التدريب يكون في موقع الوزارة والمؤسسة ذاتها . وأؤكد ضرورةَ دعم المركز والاهتمام به ؛ بسبب قيمته الكبرى ، التي قد لا يعرفها الكثير من أصحاب القرار ، بل ربما لم يسمع باسمه الكثيرون !!

10- التقويم والتقييمُ المُستمرُّ لعملِ الرؤساء الإداريّين ، واستبعادُ الضعيفِ منهم ، ولكن بشرطها وشروطها ، وإنَّ مِنْ شروطها ضرورة الاهتمام بطريقة ونوعية التقويم التي ينبغي أنْ تكون مهنيةً بحتةً وبعيدةً عن التدخلات الحزبيَّة والجهويَّة والفئويَّة . فلقد تكمن الخطورة كلها في عملية التقويم ذاته ؛ ذلك أنَّ القائم بعملية التقويم ربّما يكون فاشلاً بالأساس ، أو مؤدلجاً سياسياً ؛ فليس كل شخصٍ أهلاً لأنْ يكون مُقوِّماً . ولنْ ينجح التقويم هذا ما لم يكن من قبل مهنيّين مستقلّين لا علاقة لهم بالشأن السياسي ، ومِنْ كبار خبراء الإدارة في العراق . والجريمة الكبرى بحق الوطن والمسؤوليات الوطنية والقانونية والشرعية أنْ يأتي بعض أصحاب القرار ببعض أفراد حاشيتهم والمقرَّبين منهم ، من غير المعروفين أمام الملأ بتراكم الخبرة ، للقيام بتقويم القيادات الإدارية العليا في البلد ، لا لشي إلا لكونهم مُقرَّبين مِنْ صاحب القرار ويثق بهم ، مع أنَّ بعضهم قد لا يصلح أنْ يكون مدير قسم ، وكأنَّ بعض هؤلاء يتعامل مع المنصب كما لو كان في شركته الخاصة أو ملكه الخاص ، وليس في دولةٍ فيها مصالح شعبٍ ومؤسساتٌ ومنظومة قوانين وضوابط إدارية .. فهل مِنْ مُدكِّر !!!

11- تيسير الإجراءات الشكلية التي تتطلبها بعض المؤسسات لإتمام معاملات المواطنين ، والإفادة من المشروع الذي سبق أنْ قامت به حكومة السيد العبادي بهذا الصدد لغرض إكماله ؛ للتيسير على المواطنين ، والقضاء على الحلقات الزائدة التي ترهق كاهلهم ، وتسبب لهم الإذلال في أحيانٍ كثيرةٍ ، وتجعلهم تحت سطوة بعض المبتزِّين والمرتشين والأغبياء .

12- إكمال مستلزمات إنشاء مجلسِ الخدمةِ العامَّةِ الاتحاديِّ ؛ على أنْ يكون من مهماته تعزيز الواقع الإداري ، لا مجرد متابعة التعيينات ، وأنْ يتمَّ اختيارُ أعضاءِ المجلسِ على وفقِ معاييرِ المهنيَّةِ والكفايةِ والخبرةِ والنزاهةِ ، بعيداً عن التدخُّلاتِ الحزبيَّةِ والكتلوية .

13- ربط موضوع الترقية للملاكات الإدارية مِمَّن هم بمنصب مدير قسم فأعلى باجتياز دورةٍ تدريبيةٍ تخصصيَّةٍ – جديَّةٍ – تُعقد لهذا الغرض عبر التنسيق مع المركز الوطني للتطوير الإداري .

14- تعزيز القدرات القانونية للمستشارين القانونيّين وللملاكات العاملة في الدوائر القانونية في مؤسسات الدولة ، عبر مجموعة إجراءاتٍ ، من أهمها :

أ‌. ضرورة أنْ يكون المستشار القانوني ومدير الدائرة القانونية من ذوي القدرات القانونية الواضحة ، لا مجرد كونه خريج كلية القانون ، أو من ذوي الشهادات العليا ، أو لمجرد تبنّيه من حزبٍ أو كتلةٍ سياسيةٍ معينةٍ .

ب‌. الاهتمام بسائر ملاكات الدائرة القانونية ، وضرورة اختيارهم بعناية ، وإشراكهم في الدورات القانونية المستمرة – الجديَّة – .

ت‌. تأليف لجانٍ قانونيةٍ مركزية مِن المتميّزين في القانون على مستوى البلد تأخذ على عاتقها اختبار ملاكات هذه الدوائر ؛ لغرض الإبقاء على الجيّدين وإقصاء الضعفاء .

ولا غرو أنَّ البعض سيجنح للقول بصعوبة تطبيق كل هذه المقترحات على أرض الواقع . وعلى الرغم من صحة ذلك في بعض الجزئيات ؛ بسبب تفشي الظواهر السلبيَّة وضعف الإرادة ، بيد أنَّ تحقيق الإصلاح وضرورة إيقاف معاناة المواطنين يقتضي توفر الإرادة الحقيقية الجديَّة لمعالجة هذه المشكلة وغيرها ، والسعي لإجراء كل ما مِنْ شأنه تحقيق ذلك ، ولو بشكلٍ تدريجيٍ ، ذلك لِمنْ شاء خدمة الوطن والعمل بإخلاصٍ ؛ وما ذلك بعسير !!!

انتهى ..