سابعا – مزالق القيادة
الاستبداد.
التفريط.
الكبر والعجب ورفض النقد.
غياب الهدف عن الذهن وبعثرة الأولويات.
مخالفة الفعل للقول.
الاستئثار بشيء دون الأفراد.
تعيين نائب ضعيف.
ضياع معالم القدوة من شخصيته القائد.
التوقف عن تنمية المواهب وتجديد المعارف الشخصية بحجة علو المرتبة .
الإقليمية.
الانسياق الدائم مع رغبات الأفراد والانقياد لهم.
التمرد على الرئيس
القائد الجديد
اولا- تغير دور القيادة من الإستراتيجية إلى الرؤية.
ثانيا – من مصدر أوامر إلى راوي قصص
ثالثا – من باني أنظمة إلى محرك للتغيير وخادم:
اولا- تغير دور القيادة من الإستراتيجية إلى الرؤية.
النقلة الثانية في دور القيادة تتطلب من القائد أن يتوقف عن أن يكون آمراً ويصبح متمرساً في سرد القصص. مثل الأنبياء عليهم السلام حين يروون قصص الأمم السابقة لقومهم.
يقول هوارد غاردنر في مقدمة كتابه “العقول القائدة”: “مفتاح القيادة أو ربما المفتاح للقيادة هو الاتصال الفعال من خلال الرواية الجيدة للقصص”. وفي دراسته عن القادة المشهورين عبر التاريخ وجد غاردنر أن كثيراً منهم تميزوا منذ صغرهم بقدرتهم على سرد القصص سواء من خلال الخطابة أو من خلال الكتابة.
كل المنظرين اليوم يريدون من القادة أن يركزوا على تطوير رؤية لمنظمتهم أكثر من تصميم إستراتيجية للعمل.
الناس لا يتكون لديهم ارتباط عاطفي قوي تجاه الإستراتيجية لأنها تجيب عن ماذا ولا تجيب عن لماذا بينما معرفة لماذا أكثر أهمية من معرفة ماذا.
يقول كارل البريخت: “الذين يطمحون لأدوار القيادة في هذه البيئة الجديدة يجب عليهم ألا يستصغروا عمق الحاجة الإنسانية للمعنى: إنها أكثر الحاجات الإنسانية الملحة, إنها ميل فطري لن يزول”.
ما هي الرؤية؟
صورة واقعية وقابلة للتصديق لمستقبل جذاب لمنظمتك. بيرت نانوس.
صورة عقلية تصف الحالة المستقبلية المرغوبة, أو حلم مثالي يمتد بعيداً. جاي كونغر.اي هي الصورة الذهنية لمستقبل المؤسسة المنشود
كيف تحدد الرؤية؟
يحدد بيرت نانوس منهجية رباعية الخطوات لتحديد الرؤية:
1) فهم الواقع والوضع الحالي للمنظمة:
ما العمل الذي نحن فيه: ما هي الرسالة الحالية؟ ما هي القيمة التي أضفناها للمجتمع؟ ما هي طبيعة المجال الذي نعمل فيه؟ ما هو التميز للمنظمة عن غيرها؟ ما المطلوب للوصول إلى النجاح.
كيف نعمل: ما هي القيم والثقافة التنظيمية السائدة الآن, ما هي نقاط القوة والضعف في عمل المنظمة؟
تدقيق الرؤية: هل للمنظمة رؤية واضحة ومعلنة؟ ما هو مصير المنظمة بناء على رؤيتها هذه خلال 10 سنوات قادمة؟ هل يوافق رموز المنظمة على هذا الاتجاه؟ هل الهياكل والعمليات ونظم المعلومات تدعم الاتجاه الحالي للمنظمة؟
2) فحص الواقع ورسم حدود الرؤية:
من هم أكبر المساهمين والمتأثرين بالمنظمة؟ وما هي احتياجاتهم؟ وهل تم استيفاؤها؟
كيف نعين الحدود للرؤية الجديدة: ما هي الحدود الزمانية والمكانية والاجتماعية لرؤيتك؟ ماذا يجب أن تنجز الرؤية؟ وكيف ستقيس نجاحها؟ ما هي القضايا الحساسة التي يجب أن تتصدى لها رؤيتك؟
3) تأسيس محتوى الرؤية وتحديد موقع المنظمة في البيئة الخارجية المستقبلية:
ما هي التطورات المستقبلية المؤثرة على الرؤية: ما هي نوعية التغيرات الكبرى المتوقعة في نوعية الاحتياجات والرغبات التي تلبيها المنظمة؟ ما هي التغيرات المتوقعة في تشكيلة المتأثرين؟ ما هي التغيرات الكبرى المتوقعة في البيئات الاقتصادية والاجتماعية ذات الصلة في المستقبل؟
حدد طرق للتعامل مع هذه المتغيرات مع ترتيبها حسب الأولوية في إمكانية الحدوث.
4)اختيار الرؤية
تحديد عدة خيارات للرؤية.
أيها تنسجم مع معايير الرؤية الجيدة: هل الرؤية تقودك نحو المستقبل؟ هل ستؤدي لمستقبل أفضل للمنظمة؟ هل تتناسب مع تاريخ وثقافة وقيم المنظمة؟ هل تلهم الحماسة وتشجع على الالتزام؟ هل تعكس تفرد المنظمة وتميزها ومبادئها, هل هي طموحة بما فيه الكفاءة؟
الصفات المميزة للرؤية المناسبة
رؤية طموحة = تتحدى العوائق وتعبر عن مستقبل مدهش وواعد.
رؤية واضحة = يفهمها الجميع ولا تتطلب جهدا كبيرا لشرحها
رؤية جذابة = تلفت الانتباه وتستقر في الشعور
رؤية ملهمة = تبعث الأمل وتفتق الذهن
رؤية قوية = تبعث الثقة في النفوس والفخر بالانتماء
رؤية محفزة = تلهب المشاعر وتدفع للتفاني
رؤية وفية = تخدم الرسالة والقيم الأساسية للمؤسسة
رؤية واقعية = تراعي السنن و لا تصادم القوانين الطبيعية
رؤية محددة = تنتهي لفترة زمنية معلومة و\أو إنجاز بين واضح
من يضع الرؤية المناسبة :- الرؤية المناسبة هي الرؤية العلمية التي :-
1 – يحملها القائد.
2 – ويشارك في صياغتها المرؤوسون
3 – وتعتمدها المؤسسة

صناعة الرؤية
من اقوى أسباب التوتر الذى يسود اليوم هو عدم وجود رؤية ،و تمرير الرؤية من القيادة الى الشارع – او ما يسمى بصناعة الرؤية – ليس بالشىء اليسير، فهو يحتاج الى
الخطوة الاولى- المصداقية التى هى شرط اساسى للقيادة و التى ينهار مفهوم القيادة تماما ان لم تتحقق،و العكس – فكلما اكتسب القائد شيئا من المصداقية كلما تأكدت أحقيته فى القيادة ، و تجسدت قدراته القيادية.
الخطوة الثانية – تمرير الرؤية بعد- التأكيد على مفهوم المصداقية – هى اختيار ما يحتاجه الشارع بالفعل ليتم به صياغة الرؤية، فالتعريف المؤسسى للرؤية هو” ماذا نريد ان نكون غدا ” ، و غالبا ما يتحرك الشارع فى اتجاه ما يحتاجه او ما يجيده ، لذا فكان لزاما على القائد إشراك الشارع فى صناعة الرؤية لكى تكتمل بمفهومها المؤسسى و لكى يتأكد ولاء الشارع للفكرة و تبنيه لها لأنه يستشعر انه هو صاحب الفكرة و صانع الرؤية. و بالتالى اصبح مطلوبا من القيادة ان تكون قريبة من الشارع بجميع طبقاته و سائر طوائفه ، و مختلف ايدلوجياته ، اصبح مطلوبا من القائد ان يتقمص جميع الأدوار ، و ينظر الى الأحداث برؤى مختلفة تحمل خيال الطفل و حكمة الشيخ و سيكولوجية المرأة ،و طموح الرجال، و تمر من خلال تمسك المتدين ، وتحرر الليبرالى و بساطة رجل الشارع الذى لم تمسه قيود التصنيفات، على القائد ان يصنع رؤية مشتركة بين المسلم و المسيحى و السلفى و الصوفى و العلمانى و الاخوانى …و كل من يعيش على ارض هذه البلدة،
الخطوة الثالثة – فالرؤية ان لم تكن عاملا مشتركا بين الأطياف المختلفة ؛ فقدت فاعليتها و تحولت الى مصدر للصراع بين اصحاب الرؤى المختلفة. الرؤية يجب ان تتحول الى هدف مشترك ، محدد بفترة زمنية ، و يجب ان يتحول الهدف الى أهداف اقرب أو ما يطلق عليها “أهداف قصيرة المدى ” .
الخطوة الرابعة – ثم يتم توزيع الأهداف على الفئات المختلفة ثم على الأفراد حيث تتحول هذه الأهداف الى مهمات يقوم بها الأفراد.
الخطوة الخامسة – و على مستوى العمل المؤسسى يمكن السيطرة و التحكم فى تحقيق الهدف بوسائل عدة مثل الحوافز المالية أو الترقى.
ثانيا – من مصدر أوامر إلى راوي قصص:
النقلة الثانية في دور القيادة تتطلب من القائد أن يتوقف عن أن يكون آمراً ويصبح متمرساً في سرد القصص. مثل الأنبياء عليهم السلام حين يروون قصص الأمم السابقة لقومهم.
يقول هوارد غاردنر في مقدمة كتابه “العقول القائدة”: “مفتاح القيادة أو ربما المفتاح للقيادة هو الاتصال الفعال من خلال الرواية الجيدة للقصص”. وفي دراسته عن القادة المشهورين عبر التاريخ وجد غاردنر أن كثيراً منهم تميزوا منذ صغرهم بقدرتهم على سرد القصص سواء من خلال الخطابة أو من خلال الكتابة.

بعض المبادئ الأساسية لسرد القصص:
أفضل القصص هي التي تخاطب هوية الإنسان, وتجيب عن الأسئلة المتعلقة بالهوية.
أقوى قصص الهوية هي التي تعكس الصفات الحقيقية للقائد.
كل قصص القائد يجب أن تنافس القصص المثيرة, وأن تشق طريقها إلى أذهان المستمعين.
أفضل القصص ما خاطب عقولنا واستغل قصص الصراع بين الحق والباطل.
شكل القصة مهم كمحتواها فلا بد من العناية بطريقة إلقائها وأفضل قائد سارد للقصص هو الذي يصنع حوارات جذابة مع مشاهديه, ويقول المؤلفون أن القيادة لعبة لغوية على القائد إتقانها.

ثالثا – من باني أنظمة إلى محرك للتغيير وخادم:
إن الأنظمة التي ضمنت السيطرة والانضباط أدت إلى كبت الإبداع والمبادرة. بارتليت وغوش.
القادة الجدد يعملون كمحركين ويجبرون الناس على التفكير بالمستقبل والاستعداد له.
يعطي القائد الجديد اهتماماً أقل للسيطرة والتحكم بتصرفات العاملين ويركز أكثر على تطوير مبادرات الموظف ودعم أفكاره, وتحطيم البيروقراطية والحواجز, فالقائد يعمل من أجل الأتباع وليس العكس.
أكد غرين فيلد مدير الأبحاث في شركة AT&T ومؤلف كتاب “القائد الخادم” على بعض الفوارق بين القائد التقليدي والقائد الخادم:
القائد الخادم: القيادة تمنح للشخص الذي من طبعة أن يخدم الآخرين.
القائد التقليدي يسأل عن النتائج, بينما القائد الخادم يسأل عما يستطيع عمله للمساعدة.
يقيّم القائد التقليدي الأفراد من حيث إنتاجهم؛ بينما القائد الخادم يؤمن أن أكثر المنظمات إنتاجاً هي تلك التي يكون فيها أكبر قدر من المبادرات والتطور.
يرى القائد التقليدي الناس على أنهم مورد مهم ويرى نفسه بصفته الرئيس, بينما يؤمن القائد الخادم أن الناس يأتون أولاً ويرى نفسه “الأول بين المتساويين” ويرى دوره بأنه “تسهيل ورعاية القدرات القيادية للآخرين”.
يرى العاملون القائد التقليدي أنه المراقب الصارم, ويصنفون القائد الخادم على أنه الشخص الواثق المتفتح المستقبل للأفكار الجديدة ويمتاز بالمرح والإيجابية.
يشجع القائد التقليدي المنافسة الداخلية بينما يؤمن القائد الخادم بأن “المنافسة يجب كبحها إن لم يكن القضاء عليها واستبدالها بالتعاون والتكامل”.
التقليدي ليس لديه وقت للناس, بينما الخادم يفرغ وقتاً للناس ويحدثهم في أمورهم الشخصية.
يعتقد التقليدي أن النجاح النهائي للقيادة هو النتائج, بينما يؤمن الخادم أن النجاح النهائي هو نمو العاملين وتطورهم وتحسن أدائهم وتأهلهم ليكونوا قادة خدماً.

نظريات القيادة
Leadership Theories
An introductionالمقدمة
اختلفت مفاهيم القيادة وفقا للفترة الزمنية والفلسفة التي يؤمن بها أصحاب النظريات،
فهناك مفسر للقيادة على أنها مجموعة من الصفات
وهناك من رأى أنها ترتبط بالعلاقات الوظيفية بين القائد وأعضاء الجماعة في مواقف معينة،
وهناك من وضعها في إطار تفاعلي بين عناصر متعددة ،
ومنهم من جعلها أساسا للتحول نحو تطوير الأداء على المستوى الاستراتيجي والعملياتي،
وهذا ما يدفعنا إلى ضرورة دراسة نظريات القيادة بناء على معطيات مفهوم “القيادة” والمنظور الذي انطلقت منه.وسنعرض بشكل موجز لهذه النظريات وأهم الانتقادات التي وجهت لبعضها :
نظريات القيادة Leadership Theories
اولا- نظرية الرجل العظيم:
ثانيا- نظرية السمات
ثالثا- النظرية الموقفية
رابعا- النظرية الوظيفية
خامسا- النظرية التفاعلية
سادسا- النظريات السلوكية
1-6 نظرية البعدين
2-6 نظرية المسار – الهدف
3-6 نظرية ليكرت في القيادة
4-6 الشبكة الإداري ((نموذج بلاك وموتون)) Black & Mouton 1964
5-6 نظرية ريدن ثلاثية الأبعاد
سابعا- نظرية القيادة التبادلية (الإجرائية)
ثامنا- النظرية التحويلية
تاسعا- نظرية قيادة الإرادة و القدرة على مواجهة الصعاب (النمط التساعي):
النجمة التساعية للشخصية أو تصنيف الشخصيات التسعة
هو تطبيق لشكل النجمة التساعية الهندسي فيما يتعلق بالسمات الشخصية المختلفة.
انواع الشخصيات التسعة :-
الأولى :- سمات الشخصية: المثالي
الثانية :- سمات الشخصية: المساعد
الثالثة :- سمات الشخصية: المنجز
الرابعة :- سمات الشخصية: المبدع
الخامسة :- سمات الشخصية: الملاحظ
السادسة :- سمات الشخصية: الملتزم
السابعة :- سمات الشخصية: المتحمس
الثامنة :- سمات الشخصية: المتحدي
التاسعة :- سمة الشخصية: صانع السلام
أنماط القيادة:
اولا- باعتبار مصدرها:
قيادة رسمية.
قيادة غير رسمية .

ثانيا – باعتبار السلوك القيادي:
1 – حسب نظرية الاهتمام بالعمل والعاملين: 5 أنماط .
مرتكزات السلوك: 1- الاهتمام بالعمل.
2 – الاهتمام بالعاملين .
1 – القائد السلبي ( المنسحب ):
لا يقوم بمهام القيادة ؛ ويعطي المرؤوسين حرية منفلتة في العمل .
ضعيف الاهتمام بالعمل والعامين على حد سواء .
لا يحقق أي أهداف؛ ويغيب الرضا الوظيفي عن العاملين معه.
تكثر الصراعات والخلافات في العمل .
2 ـ القائد الرسمي (العلمي):
شديد الاهتمام بالعمل والنتائج.
ضعيف الاهتمام بالمشاعر والعلاقات مع العاملين, ويستخدم معهم السلطة والرقابة.
3 ـ القائد الاجتماعي (المتعاطف):
اهتمام كبير بالعنصر الإنساني من حيث الرعاية والتنمية.
يسعى حثيثاً للقضاء على ظواهر الخلاف بين العاملين.
اهتمام ضعيف بالعمل والإنتاج وتحقيق الأهداف.
4 ـ القائد المتأرجح:
يتقلب في الأساليب؛ فأحياناً يهتم بالناس والعلاقات وأحياناً يهتم بالعمل والإنتاج.
يمارس أسلوب منتصف الطريق.
يفشل هذا الأسلوب في تحقيق التوازن وفي بلوغ الأهداف.
5 ـ القائد الجماعي (المتكامل):
يهتم بالبعدين الإنساني والعملي, فاهتمامه كبير بالناس والعلاقات وكذلك بالعمل والإنتاج.
روح الفريق ومناخ العمل الجماعي يسودان المجموعة ويشكلان محوراً مهماً في ثقافتها.
يحرص على إشباع الحاجات الإنسانية.
يحقق المشاركة الفعالة للعاملين.
يستمد سلطته من الأهداف والآمال ، ويربط الأفراد بالمنظمة ، ويهتم بالتغيير والتجديد .

2 ـ حسب نظرية النظم الإدارية: 4 أنماط:
مرتكزات السلوك: 1- الثقة بالعاملين.
2- قدرة العاملين.
أ ـ القيادة المستغلة (المتسلطة):
ويستخدم هذا النمط في الأزمات والقرارات الحساسة .
درجة الثقة في المرؤوسين منخفضة جداً.
التركيز على أساليب الترهيب والترغيب.
ضعف التداخل والاتصال بين الرؤساء والمرؤوسين.
استخدام الأساليب الرقابية الصارمة.
ب ـ القيادة الجماعية (المشاركة):
ويستخدم هذا النمط مع أصحاب المهارات والخبرات وفي حالات التدريب .
درجة عالية من الثقة بالمرؤوسين وقدراتهم.
استخدام نظام الحوافز المبني على فعالية المشاركة.
درجة عالية من التداخل بين الرؤساء والأفراد وكذلك الاتصال بجميع أنواعه.
مشاركة الجميع في تحسين أساليب العمل وتقييم نتائجه.
ج ـ القيادة المتسلطة العادلة:
درجة الثقة في المرؤوسين منخفضة.
تضع اعتبارات إنسانية متعلقة بتحقيق العدالة بين جميع الأفراد مع أولوية الصالح العام للمؤسسة.
يشبه القائد الأب الذي يؤمن باستخدام سلطته الأبوية.
د ـ القيادة الاستشارية:
درجة مرتفعة من الثقة بالمرؤوسين.
درجة المشاركة من قبل المرؤوسين أقل نسبياً.
يسمح للأفراد بإبداء آرائهم في بعض الأمور؛ لكن القرار النهائي من اختصاص القائد.

3 ـ حسب نظرية الفاعلية والكفاءة: 8 أنماط:
مرتكزات السلوك: 1- الاهتمام بالعمل.
2- الاهتمام بالعاملين.
3- درجة الفاعلية.
1 ـ القائد الانسحابي:
غير مهتم بالعمل والعلاقات الإنسانية.
غير فعال وتأثيره سلبي على روح المنظمة.
يعد من أكبر المعوقات دون تقدم العمل والعاملين.
2 ـ القائد المجامل:
يضع العلاقات الإنسانية فوق كل اعتبار.
تغيب عنه الفاعلية نتيجة لرغبته في كسب ود الآخرين.
3 ـ القائد الإنتاجي (أوتوقراطي):
يضع اهتمامه بالعمل فوق كل اعتبار.
ضعيف الفاعلية بسبب إهماله الواضح للعلاقات الإنسانية.
يعمل الأفراد معه تحت الضغط فقط.
4 ـ القائد الوسطي (الموفِق):
يعرف مزايا الاهتمام بالجانبين لكنه غير قادر على اتخاذ قرار سليم.
الحلول الوسط هي أسلوبه الدائم في العمل؛ فقد يطب زكاماً لكنه يحدث جذاماً!.
تركيزه موجه على الضغوط الآنية التي يواجهها, أي سياسة إطفاء الحريق أو سيارة الإسعاف, ولا يضع أي اعتبار للمستقبل.
5 ـ القائد الروتيني (البيروقراطي):
لا يهتم بالعمل ولا بالعلاقات مع الأفراد.
يتبع حرفياً التعليمات والقواعد واللوائح.
تأثيره محدود جداً على الروح المعنوية للعاملين.
يظهر درجة عالية من الفاعلية نتيجة إتباعه التعليمات.
6 ـ القائد التطويري (المنمي):
يثق في الأفراد ويعمل على تنمية مهاراتهم, ويهيئ مناخ العمل المؤدي لتحقيق أعلى درجات الإشباع لدوافع العاملين.
فاعليته مرتفعة نتيجة لزيادة ارتباط الأفراد به وبالعمل.
ناجح في تحقيق مستوى من الإنتاج لكن اهتمامه بالعاملين يؤثر على تحقيق بعض الأهداف.
7 ـ القائد الأوتوقراطي العادل:
يعمل على كسب طاعة وولاء مرؤوسيه بخلق مناخ يساعد على ذلك.
ترتكز فاعليته في قدرته على دفع العاملين لأداء ما يرغب دون مقاومة.
8 ـ القائد الإداري (المتكامل):
يوجه جميع الطاقات تجاه العمل المطلوب على المدى القصير والبعيد.
يحدد مستويات طموحة للأداء والإنتاج.
يحقق أهدافاً عالية.
يتفهم التنوع والتفاوت في القدرات الفردية ويتعامل معها على هذا الأساس.
تظهر فاعليته من خلال اهتمامه بالعمل والعاملين.

4 ـ حسب نظرية التوجيه والدعم DSDC: نموذج القيادة الموقفية. 4 أنماط.
مرتكزات السلوك 1- درجة التوجيه.
2- درجة الدعم والمساندة.
أ ـ القائد الموجه D: إخباري.
درجة التوجيه عالية جداً, بينما درجة الدعم منخفضة.
يشرف على التفاصيل الدقيقة ويحكم الرقابة والسيطرة.
يمارس هذا السلوك مع العاملين الجدد وهم ذوي الخبرة المنخفضة والالتزام المرتفع.
ب ـ القائد المساند S: مشارك.
يمتدح ويشجع العاملين ويصغي بشكل جيد لهم.
يقوم بدور الميسر والمساعد لتنفيذ الأعمال.
يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية ومع متوسطي الالتزام.
ج ـ القائد المفوض D: مفوض.
يمنح الحرية للعاملين لتحمل المسؤوليات.
يحيل إليهم المشكلات لاتخاذ القرارات المناسبة.
يمارس هذا السلوك مع العاملين ذوي الكفاءة العالية والالتزام المرتفع.
د ـ القائد الرئيس C: استشاري.
يوجه ويساعد في الوقت نفسه.
يزود المرؤوسين بالتعليمات ويوضحها لهم ويساعدهم على تنفيذها.
يمارس هنا الأسلوب مع ذوي الكفاءة المتوسطة والالتزام المنخفض.

باعتبار أساليبها:
1- شورية.
2 ـ حرة فوضوية.
3ـ تسلطية استبدادية .
أنماط القادة حسب نظرية السلوك الإداري
تميز نظرية السلوك الإداري بين القادة الإداريين حسب أنماط سلوكهم وما يفعلونه فهي تميز بينهم حسب أنماط تصرفاتهم وأعمالهم .
1 ـ القيادة الديكتاتورية .
2 ـ القيادة السلبية .
3 ـ القيادة الديمقراطية .
واقترحت باست الأصناف القيادية التالية التي وصفتها بأنها مناسبة لمواجهة الصعاب :
1- النمط المثالي
2- النمط الناصح أو المرشد
3- نمط النجم أو اللامع
4- النمط المبتكر
5- النمط الصانع أو المركب
6- نمط الشريك
7- النمط المستقبلي
8- نمط المحامي
9- نمط الدبلوماسي اللبق

والسؤال الآن لماذا يقع معظم القادة في أسلوب القيادة الديكتاتورية ؟؟
1 : لأنه الأكثر شيوعاً : فمن الناحية التاريخية كان هذا الأسلوب من أكثر الأساليب التي مارسها القادة على مر الزمان
2 : لأنه الأسهل : فمن الأسهل كثيراً أن تخبر الناس ببساطة أن يفعلوا كذا وكذا من أن تحاول تجربة وسائل أخرى أكثر فعالية في أسلوب القيادة
3 : لأنه يرتبط بالمفهوم السائد للقيادة عند أكثر الناس : فكلمة القيادة عندهم تعني السيطرة والتسلط على الآخرين لا توجيههم والتأثير فيهم.
القائد والازمات
على القائد الناجح ان يمتلك ( 7) خطوات لتفادي الازمات وهي :-
الخطوة الأولى :- تكوين فريق عمل لوقت الأزمات
الخطوة الثانية :- تحديد الأهداف وقت الأزمات
الخطوة الثالثة :- تخطيط الوقت أثناء الأزمات
الخطوة الرابعة :- الارتفاع بالمعنويات وقت الازمات
الخطوة الخامسة :الإبداع والتجديد في المواقف العصيبة
الخطوة السادسة : حل المشكلات وقت الأزمات
الخطوة السابعة :- التغيير وقت الأزمة