نعم، إقترب تشكيل الحكومة العراقية الجديده من الاكتمال وتم توزيع “حصص” الوزارات على الكتل السياسيه حسب ” إستحقاقاتها”، وأيضا نعم فقد تم الاتفاق على “البرنامج الحكومي” للأربعة سنوات القادمه التي قد تكون مفصليه ومصيريه في كينونة العراق، ونعم أُخرى فقد تحدث أغلب الجمع السياسي عن التغيير (تغيير الاشخاص والوجوه) دون الحديث عن التغَيٌر( تغير المفاهيم واساليب ألعمل وثقافة الخدمة العامه).
على الرغم من الاختلافات العديدة والكبيرة على تلك ” النَعَمات الثلاثه”، الا أن الواقع هو أن الحكومة قد تشكلت ومعظم الشواغر قد ملئت وأن رئيس الوزراء الجديد ذو الخلفية الهندسيه يصرح علانية انه يسعى الى إنجاح عمل وزارته وتجاوز أخطاء الماضي وهو امر محمود ولكنه يولد تحديات يجب الارتقاء الى مستواها لكي تتمكن الوزارة من النجاح. فالاهداف إذا لم تبرمج إداريا وعلميا وعمليا لاتخرج عن كونها أُمنيات والكل يعرف ان المطالب لاتُنال بالتمني بل بالعمل الدؤوب المخطط له، العمل الواعي المتجانس والمتماسك وهذا هو محور مقالنا.
إن ادارة الوزاره مثل أي مؤسسة (بشكل يقود الى النجاح) يتطلب وجود مجموعة من عمليات وإجراءات مترابطه وأساسيه لابد لأي قائد إداري ( الوزير مثلاً) أن يقوم بها بشكل تسلسلي منذ اليوم الاول لإستلامه المسؤليه وهي :
قراطيه ليس لأي وزارة أن تنجح مهما إمتلك وزيرها من خبرة إدارية وتكنو تشكيل فريق العمل:.1وعلمية وقدرة على تحمل المسؤوليه، فألنجاح لايتحقق إلا بوجود فريق عمل يدير الوحدات المفصلية للوزاره من المهنيين والكفوئين والمخلصين. ولكي يتمكن فريق الوزاره من تحقيق مهام واهداف الوزاره لابد أن تسود ثقافة وروح الفريق الواحد في العمل وليس روح مراكز القوى، وأرجو أن لايفهم من ذلك هو عدم وجود فسحة الاختلاف في الرأى ووجهات النظر بل يجب أن لايُسمح بسيادة مبدأ “الاختلاف في الرأي تعني المعاداة” فإخضاع الاختلاف الى النقاش من زاوية تحقق مصلحة الوزارة هو المطلوب.
إن تشكيل الفريق لايعني إستبدال الموجود صالحا كان أم طالحا لان في ذلك العوده الى المربع ألاول والتخلص من كافة الخبرات المتراكمه التي قد يكون بعضها ايجابيا وضروريا لديمومة العمل ويشكل إجحافا يؤثر سلبا على عطاء الفريق الجديد وليس العكس. يتوجب على الوزير أن يغذي روح العمل هذه وسيادة فلسفة الفريق المتكامل في الوزارات والوحدات الاداريه الا وهي ” إن النجاح كما الفشل هو ملك للفريق”.
يكون أنلكل وزارة أهدافها الواضحه والصريحة والقياسيه بمعنى لابد أن يكون تحديد الاهداف:.2بإستطاعة فريق العمل والجهات الاعلى في الدوله قياس النجاح او الفشل في تحقيق هذه الاهداف وعليه يجب أن تُصاغ الاهداف بشكل علمي قابل للقياس الرقمي وليس صياغة الاهداف بلغة عامة إنشائية غير علميه ولا عمليه وتفتقر الى المعنى الدقيق القابل للتقييس.
وعلى سبيل المثال لاالحصر عندما تقول وزارة التجاره بأنها “تسعى لتوفير مواد البطاقة التموينية للمواطنين” فهذا هدف فضفاض لايمكن قياس النجاح والفشل في تحقيقه حيث أن الصياغة العلمية والعملية لهذا الهدف يجب أن تكون :
” توفير 2000 سُعره غذائية يوميا لأربعة ملايين عائله عن طريق البطاقة التموينية للسنوات الاربعة القادمة” وطبعا الارقام المستخدمة في هذا المثال إفتراضيه ولكنها توضح الدقة في تحديد الهدف وسهولة قياسه لكي تكون المتابعة مدروسة علميا ومبنيه على قاعدة بيانات صحيحه بحيث يُبان النجاح والاخفاق في تحقيق الهدف الامر الذي يستدعي دراسة المشكله لتفاديها سريعا.
وهنا لابد أن نؤكد على أن البرنامج الحكومي كله يجب أن يترجم الى اهداف محددة تقييسية وواضحة لكي تستطيع الوزارات المختلفة أن تصمم أهدافها الخاصة لتغذية الاهداف العامة للحكومه.
جح : يتوجب على الوزير أن يوعز بصياغة تفصيلية لمعايير العمل الناتثبيت سياقات العمل.3مستخدما الاسلوب التقييسي وليس اللفظي ويوضح سبل ممارسة العمل وإنجاز الاعمال اليوميه وألارتقاء بالعمل الى ما هو متوقع له في التوصيف الوظيفي. ولعل أهم مايجب تثبيته هو أسلوب إدارة المشاريع والتشديد على الثقافة المهنيه والمشاركة في الرأي دون محاولة كتم الاصوات التي لاتتفق مع هذه الخطوة أم تلك، فالقائد الاداري الناجح هو الذي يستوعب الاعتراض الداخلي ويستثمره للمراجعة والتقويم بحيث يتم التمكن من إستدراك الاخطاء داخليا قبل خروجها الى الساحة العامة مما قد يؤدي الى صعوبة الاصلاح.
يجب أن يعي المسؤول الاداري أيا كانت مرتبته بانه لايستطيع أن يُحٌمِل مرؤوسيه المسؤولية الكاملة عن التقصير فالعمل تحت شعار ” القائد الاداري مصان غير مسؤول” مبدأ مريض. لان المسؤولية والصلاحية وجهان لعملة واحده فلايمكن تحميل المسؤولية لأعضاء الفريق دون منحهم الصلاحيات اللازمه.
إن جلسات “عصف الافكار” التي تسبق صياغة المشاريع والقرارات هي اداة فعالة يمكن استغلالها لاعطاء العقل البشري فسحة التفكير الخلاق عندما يشعر أن أفكاره لاتدينه أو تنسحب عليه سلبا.
خاذ تإسياقات ل: وذلك يعني معرفة فريق العمل مسبقا د هيكليه واضحه لاتخاذ القراراتإعدا.4القرارات وماهي صلاحيات ومسؤوليات كل موقع في الهرم التنظيمي بحيث لايتم تحويل كل
الاجراءات الى المسؤول الاعلى وتحويله الى إداري مجهري. ويجب أن نوضح هنا إن عبارة صناع القرار التي تتكرر بإستمرار تحمل في طياتها الكثير من الالتباسات فكثيرا مايشار الى الوزير بأنه صانع القرار وهو في الحقيقة متخذ للقرار لان القرار يمر بثلاثة مراحل:
أ. ولادة الفكرة أو المشروع وهو غالبا مايكون لتلبية إحتياجات المستفيدين من خدمات أو منتجات الوزاره ( المواطنين).
ب. ألدراسة والاعداد المهني للقرارعن طريق لجان الاختصاص والخبراء وإعداد التوصيات بإتخاذ القرار.
ج. إتخاذ القرار وهو مايقوم به المسؤول الاول في التشكيلة الاداريه الذي هو الوزير.
فيما تقدم حاولت أن أكتب في جانب حولته الازمات السياسية الى الدرجات الدنيا في سلم الاولويات فمن النادر أن نرى مقالا أو حوارا تلفزيونيا حول هذه المواضيع ربما لأن الكثير منا قد إنتابه القنوط.
وا في الكتابة للاخوة الإختصاصيين العراقيين أينما تواجد ألاولىأنني هنا أُحاول أن اتقدم بدعوتين: حول غياب الاداره العلمية عن جهازنا الحكومي والإسهام في محاولات بسيطة واضحة لكي نسهم جميعا في إحياء الوعي بالادارة العلمية والعملية في مؤسساتنا راجيا من القنوات الفضائية أن تعطي هي دعوة والثانية. لهذا الموضوع الحيوي “للتحليلات السياسيه”قت المخصص لوفسحة من السياسيينا المستوزرين والوزراء عامة أقول فيها لهم أن نجاحكم في مهمتكم ومسؤوليتكم ( على إفتراض الرغبة في النجاح الحقيقي الرسمي والشعبي) يعتمد على حسن إدارتكم وإختياركم لإستشارييكم ومهنييكم وليس عيبا على الاطلاق على الوزير ( وهي وظيفة سياسيه) أن يستشير ويستمع الى نصائح التكنوقراط ويقرأ مايكتبون أحيانا أو يستمع الى حواراتهم المتلفزه. نعم أيها السادة الوزراء إقرؤا و إستمعوأ فالعلم ليس في الصدور بل في بحور الكتب وابحاث الدارسين والمهتمين ……والكل يتعلم من الكل.
